열중과 대충 사이’··· 직원 몰입도, 어떻게 측정하고 개선시킬까?

몰입하지 못하는 직원은 아마 다른 기회를 모색하고 있는지도 모른다. 이보다 더 나쁜 것은 팀 전체의 생산성을 끌어내릴 수도 있다는 것이다. 갤럽은 몰입하지 않는 직원들로 인해 생산성 측면에서 초래되는 비용이 연간 4,550~5,550억 달러라고 추정하고 있다.

탁월한 리더와 기업가는 직원 몰입이 경쟁력이 될 수 있으며, 이에 몰입을 위한 전략을 개발하는데 최우선 순위를 둬야 함을 잘 알고 있다.

직원 몰입도를 측정해야 하는 이유는 뭘까?
능력 있는 개발자, 프로젝트 매니저, 기타 기술 전문가를 찾기란 쉬운 일이 아니다. 그리고 이들 우수 인재들을 회사에 계속 붙잡아두기란 더욱 어렵다. 이런 인재들은 목소리를 낼 수 없는 직장, 좋은 직원들이 회사를 그만 두고 최소한의 기준을 넘긴 사람들만 남아있는 직장에서 근무하고 싶어하지 않는다. 간단히 말해, 우수 인재들은 자신들의 의견과 노력이 가치 있게 존중을 받기 원한다.

이것이 의미하는 바는 또 긍정적인 기업 문화를 건설하는 노력이 그만한 가치가 있다는 말로도 해석된다. 전문가들에 따르면, 직원 몰입은 기업이 번영하기 위한 모든 긍정적인 요인들에 원동력을 제공한다. 고객과 관련된 성과 개선, 직원 보유율 개선, 생산성 향상을 예로 들 수 있다.

<게임화 혁명(Gamification Revolution)>의 저자인 도파민(Dopamine)의 게이브 지커먼 CEO 겸 공동 창업자는 “직원 몰입이 중요한 이유는 그냥 회사에 출근하는 직원과 자신의 일에 성과를 내는 직원 사이의 차이를 만들기 때문이다. 최근 우수 인재를 놓고 벌이는 경쟁이 더 치열해지면서 새로운 인재를 보유하는데 많은 비용이 초래된다. 이에 몰입이 과거 어느 때보다 중요해졌다. 몰입도가 낮을 경우, 기업의 활동이 아주 빨리 궤도를 벗어난다. 또 산불처럼 확산이 될 수도 있다. 이상적인 결과를 생산할 수 있는 베스트 프랙티스라도 몰입도 낮으면 부서져버리는 경우가 대부분이다”라고 강조했다.

갤럽(Gallup Organization)의 최고 과학자(Chief Scientist)인 짐 하터 박사는 “갤럽의 직원 몰입도 데이터베이스에서 상위 10%에 속한 상장 기업들의 주당 이익은 경쟁사보다 147%가 높다”라고 진단했다.

직원 몰입도를 측정해야 관리를 할 수 있고, 관리를 해야 개선을 할 수 있다. 지금은 기업들이 그만한 가치가 있는 직원 몰입도에 초점을 맞출 시기이다. 지금까지는 흔히 KPI로 비즈니스 데이터를 측정해 성과를 개선하고 있다. 이제는 직원들에게 동기를 부여하면서, 직원 보유율을 높일 방법을 찾기 위해 분석 프로세스를 사용해야만 한다.

무엇을 측정해야 할까?
컴캐스트 케이블(Comcast Cable)의 커뮤니케이션 및 직원 몰입 이그제큐티브 디렉터인 티나 데이비스는 “사용자당 평균 매출, 서비스 취소 양태 등 여러 방법으로 고객 데이터를 분석하고 있다. 이를 직원 데이터에도 동등하게 적용할 수 있었다. 예를 들어, 설문조사, 소셜 커뮤니티, 포커스 그룹, 피드백 등 여러 많은 방법을 이용한다. 우리는 자발적인 이직과 비자발적인 이직을 분석한다. 기업에 있어 긍정적인 손실과 부정적인 손실을 깊이 분석한다. 이는 문제와 트렌드를 조기에 포착, 우수 인재들을 보유하기 위한 행동을 하게끔 도움을 준다”라고 설명했다.

갤럽은 직원 몰입도를 측정하는 Q12라는 기법을 개발했다. 여기에는 포함된 질문들은 다음과 같다.

– 나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.
– 직장에서 내 의견이 중시되는 것으로 보인다.
– 일을 제대로 하기 위한 ‘장비’와 ‘자료’를 갖고 있다.
– 회사의 사명이나 목표가 내 업무가 중요하다는 생각을 갖게 만든다.
– 나는 일상 업무에서 최선을 다할 기회를 갖고 있다.
– 내 동료들도 성과를 내기 위한 업무에 전념한다.
– 나는 지난 7일간 좋은 업무를 인정받거나 칭찬받았다.
– 나는 직장에 좋은 친구를 갖고 있다.
– 내 상사나 동료 직원들이 나를 하나의 인격체로 대우하는 것으로 보인다.
– 나는 지난 6개월 동안 직장의 누군가로부터 내 발전상에 대한 이야기를 들었다.
– 직장에 자기 개발을 장려하는 사람이 있다.
– 나는 지난 해 업무에 있어 학습과 성장의 기회를 가졌다.

게이브 지커먼에 따르면, 조직은 이들 핵심 매트릭스에 특별히 주의를 기울여야 한다. 지커먼은 “여기에는 게임화의 5가지 ‘빅’ 매트릭스가 포함된다. 새로움(Recency), 빈도(Frequency), 기간(Duration), 바이러스성 효과(Virality), 평가(Ratings)가 그것이다. 이를 이해해 분석하면 직원 몰입도를 파악할 수 있다”고 말했다.

직원 몰입도를 개선할 수 있는 ‘팁’
다른 작업과 마찬가지로, A 지점에서 B 지점으로 나아가기 위한 계획과 전략을 수립해야 한다. 또 직원 몰입도의 출발점은 상부가 되어야 한다. 데이비스는 이와 관련, “리더십이 이를 수용하는 것이 아주 중요하다”라고 강조했다.

직원들의 동기 부여 요소를 찾는다
모든 출발점은 ‘조사’다. 기업 내부의 직원들을 대상으로 몰입도에 대한 설문조사를 하는 것이 일반적인 출발점이다. 모디스(Modis)의 댄 폴락 부사장에 따르면, 고용주는 팀과 조직 구조에 대한 생각, 마찰, 업무 생산성을 평가하는 설문조사를 실시할 필요가 있다.

목표를 수립하고 비전을 공유한다
데이비스는 “리더가 도전, 목표, 비전, 전략을 솔직히 공개하는 것이 정말 중요하다. 열린 대화, 지속적인 대화, 직원들에 대한 경청, 이를 통한 신뢰 구축, 어려운 질문에 대한 솔직한 답변에 우선순위를 두는 사람들이 빠르게 가시적인 성과를 일궈낼 수 있다. 파괴적으로 혁신을 하면서 발전하는 산업에서 우수한 인재, 높은 성과를 내는 팀을 몰입시키면 큰 경쟁력을 가질 수 있다”라고 강조했다.

정기적으로 건설적인 피드백을 수집한다
지커먼은 “조직이 직원 몰입도를 전략적인 기능에 배치할 필요가 있다는 사실을 이해하기만 하면, 보유율과 몰입도를 높이기가 그다지 어렵지 않다. 우리는 게임화를 접목해 직원 몰입 시스템을 개발하는 과정에 작은 변화로 큰 효과를 창조할 수 있음을 발견했다. 특히 업무와 피드백 사이에 시간 차이를 줄이고, 직원들에게 더 긍정적인 피드백을 제공하는 것이 아주 중요하다”라고 설명했다.

적합한 매니저를 보유하고 있을까?
팀을 관리하는 사람을 살펴볼 때이다. 우수한 프로젝트가 매니저나 개발자가 반드시 우수한 매니저나 리더가 된다는 보장은 없기 때문이다.

전문가들은 매니저가 생산성과 직원 보유에 있어 아주 중요한 역할을 한다고 강조한다. 적합한 매니저만이 팀이 기대 이상의 성과를 내도록 만들 수 있다. 반대로 그렇지 못한 매니저는 비즈니스를 망칠 수 있다. 따라서 세심하게 매니저를 선정하고, 이들이 회사가 원하는 문화를 반영하도록 ‘코칭’ 및 ‘트레이닝’ 해야 한다.

티나 데이비스는 “매니저의 자질은 직원 보유에 있어 결정적인 요소다. 우리는 이에 매니저가 더 나은 소통자가 되고, 더 협력적으로 업무를 견인할 수 있도록 코칭과 자원, 기회를 제공하고 있다”라고 말했다. 폴락은 인력 탈락율이 낮은 매니저에게 ‘직원 보유율 향상 보너스’를 지급하는 기업도 있다고 전했다.

기대치를 명확히 한다
폴락은 “몰입도를 적정 수준으로 유지하는 열쇠는 명확한 기대치와 정기적인 소통이다. 직원들에게 기대치를 제시하지 않아 몰입을 못하도록 만드는 것이 가장 좋지 않다. 이를 무시하면 직원들의 생산성이 감소하게 될 것이다. 더 나아가 다른 기회를 찾도록 만든다”라고 말했다.

퇴직자 면접을 실시한다
누군가 퇴직을 하면 그 이유를 파악하기 위해 노력해야 한다. 회사를 떠나는 직원들이 늘어나는 것을 방지하기 위해서다. 퇴직자 면접 데이터에서 실상을 파악하기란 어렵다. 그러나 간혹, 그리고 충분히 퇴직자 면접의 가치를 확인시켜주는 데이터가 나오기도 한다.

직원들에게 권한을 부여한다
우리 모두는 업무 일정을 준수하고, 앞을 내다보면서 행동하고, 지시나 명령 없이도 일을 할 수 있는 직원들을 원한다. 이런 우수한 직원이 있을 수 있지만 모든 직원이 그렇게 되기를 기대할 수 는 없다. 하지만 좋은 소식은 직원들에게 권한을 부여해 잠재력을 실현시키도록 만들 방법이 있다는 것이다.

고용주와 피고용주의 내부 커뮤니케이션에 사용할 수 있는 앱인 임플로이앱(EMPLOYEEapp)의 설립자이자 CEO인 제프 코빈은 “사람들은 ‘게임’에 참여하고 싶어하는 법이다. 이들은 성과 창출의 일부, 원동력의 일부가 되기를 희망한다. 직원들에게 목표를 제시하는 것이 중요하다. 이보다 더 중요한 것은 직원들에게 목표 달성에 기여할 방법을 묻는 것이다. 직원들은 회사가 자신의 의견을 경청한다는 생각을 할 때 더 몰입을 하고, 더 열심히 일을 한다”라고 말했다.

게임화(Gamification)
게임화는 조직이 여러 핵심 매트릭스를 개선하기 위해 활용할 수 있는 도구 중 하나이다. 여기에는 직원 몰입도 또한 포함된다. 번치볼(Bunchball)의 설립자이자 최고제품책임자(CPO: Chief Product Officer)인 라자트 파하리아는 “게임화를 제대로 접목하면 직원들에게 효과적으로 동기를 부여할 수 있다. 이런 동기 부여는 회사에 대한 만족도 향상, 그리고 이런 만족도 향상은 생산성과 성과 개선으로 이어진다. 또 동시에 직원 보유율, 고객 만족도, 비즈니스 실적 개선에 원동력을 제공한다. 즉 직원들의 참여를 효과적으로 견인하고, 이런 참여를 비즈니스 가치로 전환시키는 방법이다”라고 강조했다.

몰입도에 신경써야할 때
폴락은 “몰입도는 ‘돈’에 대한 문제가 아니다. 이는 사람들의 생각에 대한 문제다”라고 강조했다. 그는 이 생각이 일상을 바꿀 수 있다면서 리더가 팀원 개개인의 동기 부여 요소를 연결 및 접목해 장기적인 성과를 일궈내는 발판으로 활용할 수 있다고 조언했다. 그는 “업무에 열중하면서 매니저와 회사가 기대하는 것 이상을 전달하는 팀을 만들 수 있는 것이다”라고 설명했다.

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