관리직이 싫은’ 이들을 배려해야 하는 이유··· ‘그리고 어떻게’

IT 분야는 모든 유형의 사람들을 품어낼 수 있다. 그리고 사람들 중에는 내성적이거나 관리 업무를 좋아하지 않는 이들이 있다. 리더로서 그런 사람들에게 적당한 커리어를 충족시켜주지 못한다면 인재를 잃을 위험이 있다.

왜 신경 써야 하나?
관리 역할을 싫어하는 직원들 중에는 유능하고 공헌도가 높은 직원이 있다. 이들이 관리 역할 이외에 할 일이 없어서 이직한다면? 그들이 원하지 않을 뿐더러 맡을 준비도 되지 않은 관리직으로 승진시킨다면? 조직에 결코 도움이 되지 않을 것이다.

GE 캐피털의 CIO 케빈 그리핀은 “원치 않는 이에게 기술을 떠난 경력 경로를 강제하는 것은 직원 본인에게도, 회사에 있어서도 손해다”라고 말했다.

이직의 비용
딜로이트 데이터에 의하면 이직로 인한 비용 손실은 수만 달러에서부터 해당 직원의 연봉의 1.5~2배에 달할 수 있다. 이 데이터는 또 장기근속 직원이 단지 “거쳐가는” 직원보다 회사에 대한 공헌 가치가 높음을 보여준다. 그런 직원들을 붙잡아 두도록 노력하는 게 그래서 논리적이고, 회사에도 최선의 이익이다. 그러면 어떻게 해야 그런 직원들의 이직을 막을 수 있을까?

기술 업계 인력 업체 로버트 하프 테크놀로지(Robert Half Technologies)의 선임 수석 디렉터 존 리드에 의하면, 분명한 비매니저 커리어 경로를 구축해주는 것이 답이다.

“실업율이 낮은 상태로 유지되고 능력 있는 인재를 채용하고 유지하는 일이 더욱 어려워지면서 이 문제(비매니저 커리어 경로 구축)가 점점 대두되고 있다. 많은 기업들이 기술 자체에 대한 학습 열의를 가진 이들, 다른 이들의 감정을 존중하는 이들에 대해 관심을 키워가고 있다”라고 그는 말했다.

이런 사람들은 누구인가?
그러면 이런 사람들을 어떻게 식별해내고 이들은 얼마나 많을까? 레드 필 탤런트(Red Pill Talent)의 창업자이자 CEO인 에드 네이턴슨은 생각보다 많다고 전했다.

그는 “어떤 회사라도 다양한 부문에 성장하고 배우고 싶어하지만 관리직의 책임을 지고 싶어하지 않는 사람들이 분명 많이 있다. 많은 경우 이런 사람들은 그들의 영향 분야에서 개인적으로 성장하거나 새로운 능력이나 기술을 배우는걸 선호한다”라고 말했다.

네이턴슨은 이어 이런 사람들이 대개 관리의 책임을 부담스러워 한다며, 그들은 타인과 타인의 경력을 관리하는 데서 오는 책임을 본인의 야심이나 열정을 빼앗아가는 요인으로 본다고 설명했다.

그는 “회사 곳곳에서 관리자가 되고자 하는 의사가 전혀 없는 사람들을 봐왔는데, 그런 사람들 중 일부는 최상급 능력을 보유한 직원들이었다”라고 말했다.

리드도 네이턴슨의 이야기에 동의했다. 그는 “관리자 승진 줄을 타지 않으면 커리어를 망치거나 발전 의지가 없는 것이라는 흔한 오해들이 있지만, 사실 이들은 영향력 있는 일을 생산적으로 해내고 싶은 능력 있고 열정적인 개인들인 경우가 많다”라고 말했다.

시작점
네이턴슨에 따르면 직원의 관리직에 대한 태도에 대한 통찰과 정보를 제공해주는 프리딕티브 인덱스(Predictive Index)나 360 리뷰 같은 많은 평가 툴이 존재한다. 아니면 대상직원을 관리직으로 승진시키기에 앞서 리더나 멘토로 일을 맡겨보고 잘 하는지 시험해보는 것도 좋다.

하지만 직원이 관리직에 대해 열의가 있고 그 경로를 택하고 싶어하는지를 파악하는 첫 걸음은 일대일 면담이라고 이들은 전했다. 또 관리직으로의 승진을 원하지 않는 직원들에게는 비매니저 커리어가 있는지를 확인하는 게 중요하고, 만약 그런 게 없다면 만들어야 한다고 설명했다.

회사에서 내세울 수 있는 비관리직 역할들로는 리드 개발자, 프로젝트 매니저, 소프트웨어 아키텍트 기술 리드, 팀 리드, 아키텍트, 수석 엔지니어, 우수 엔지니어, 선임 R&D 직위, 프로그램 매니저 등이 있다.

이런 직위들에는 어느 정도의 관리업무와 리더십이 필요하긴 하지만 직원들의 개별적인 업무로 더 큰 공헌을 할 수 있게 해주는 자리이기도 하다.

리드는 “분명 이런 역할들에도 리더십에 대한 기대 때문에 ‘매니저스러운’ 측면은 존재한다. 그러나 추천, 지시, 솔루션 등을 팀에 제공하라는 기대와 함께 현업자로서의 기능도 유지한다”라고 말했다.

관리직이 적합한 인물은?
일대일 면담 시에는 경영직이 무엇인지 그리고 그에 무엇이 수반되는지에 대한 내용이 들어가야 한다. 리드는 “그들이 관리자로써의 ‘하루 근무’에 대한 실질적인 이해를 하고 있는지 확인해보라”라며, 결정을 내리기 앞서 이런 능력을 활용하기 위한 기회를 제공함으로써 잠재적인 성공 가능성을 예측할 수 있다고 전했다.

관리직을 경험해보기 위해 신입사원이나 경력이 짧은 팀원들을 멘토링 해보는 것은 관리직 승진 대상자의 리더십 능력에 대한 테스트 방법이 된다. 리드는 “강압적인 지배력을 행사하는 대신 절제된 도움을 제공하는 것은 좋은 리더로서의 자질을 보여준다”라고 말했다.

프로젝트 관리 기회는 승진 대상자가 관리직의 역할에 수반되는 것들을 소규모로 체험해볼 수 있는 또 다른 방법이다.

리드는 “이런 단기 리더십 역할들은 잠재적 관리자들의 권한 위임 능력을 시험해볼 수 있는 기회다. 경우에 따라서는 스스로 일을 하고 싶음에도 다른 이에게 맡겨야 하는 상황도 있는데 그런 상황에서의 대처 자세와 가이드 행동도 확인할 수 있다. 또한 효과적인 소통 능력도 알아볼 수 있다”라고 말했다. 

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