물 흐르듯 자연스럽게… ‘변화관리’의 8가지 정석

테크 데이터(Tech Data)의 존 토니슨 CIO는 변화관리를 강조하는 인물이다. 그는 “CIO의 업무는 변화관리와 직결된다. 변화관리에 서투르면 치명적이다”라고 말했다.

그러나 2013년, 조직 문화와 리더십, 동기부여 전문 기관인 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC) 산하 카젠바흐 센터(Katzenbach Center)가 조사한 결과에 따르면, 자신의 회사가 변화관리 계획을 유지시킬 수 있다고 대답한 (여러 산업의 C급 임원, 이사, 관리자, 직원 등) 응답자 비율은 54%에 불과했다.

놀라운 결과가 아니다. 변화관리는 쉽지 않을뿐더러 반은 ‘과학’이고 반은 ‘예술(수완)’인 성격을 띠고 있기 때문이다.

IT 종사자라면 누구나 변화관리의 미시적 개념을 알고 있다. 버전 관리, 시스템 대체 등을 통해 시스템을 업데이트하는 것 등이 포함된 개념이다. 그러나 이제는 거시적 개념이 점차 더 중요해지고 있는 추세이다. 시스템 업데이트에 그치지 않고, 직원들에게 효율성 향상과 성과 창출이라는 목표를 계속 준비시키는 구조적인 변화를 의미한다. 파괴적 변화에 대응해야 하고 비즈니스 기여가 중요해지는 21세기 IT에게 더욱 중차대한 개념이다.

캡제미니(Capgemini)의 크리스티나 도노프리오 컨설턴트는 “한 가지 방법만으로는 변화관리를 성공시킬 수 없다”라고 말했다.

많은 IT 조직들이 도입해 활용하고 있는 ITIL 가이드라인은 변화관리를 위해 상세한 단계별 프로세스를 제시한다. 그러나 도노프리오는 “변화에는 정치적, 정서적 요소가 들어있기 때문에, 그 개념이 모호하다고 설명하는 이들이 있다. 다른 한편으로는 반드시 수행해야 하는 하나의 엄격한 프로세스, 방법론으로도 간주되기도 한다”라고 지적했다.

다행히 좋은 소식이 있다. 다른 많은 기술적 요소와 마찬가지로 변화관리 자체도 변하고 있다는 것이다. 기업들은 수십 년간 미흡하거나 잘못된 변화관리로 실패를 겪은 후, 그 중요성을 인식하기 시작했다. 또 개별 변화들이 더 자주 발생함에 따라 IT는 내부, 외부 애플리케이션을 더 자주 업데이트하면서 변화관리에 관한 경험을 축적하고 있다. 게다가 모든 측면에서 큰 변화를 겪어, 여기에 친숙한 세대에 해당하는 직장인들이 증가하고 있는 추세다.

그렇다면, 변화관리에 실패한 ‘절반’에 속하지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까? 컴퓨터월드(Computerworld)는 IT와 컨설팅 분야의 전문가 5명으로부터 변화관리에 통달하는데 도움을 주는 8가지 법칙을 알아봤다.

1. 변화관리에 대한 철학을 다시 세운다
웹, 클라우드, 모바일 장치의 발전상을 따라가기 위해 빈번히 발생하는 동시다발적 변화에 익숙해져야 한다.

테크 데이터의 토니슨은 “내가 IT 커리어를 처음 시작했을 당시만 하더라도, 변화가 많지 않았다”라고 말했다. 그는 플로리다 클리어워터 소재의 기술 제품 유통업체에서 진행했던 2012년 SAP 업그레이드에서도 수백 가지의 변경 사항으로 구성된 업그레이드를 한데 묶어 대대적으로 처리했다고 회고했다.

그러나 지금은 다르다. 테크 데이터는 매일 내부 애플리케이션의 경우 50~60개의 변경사항을 관리한다. 또 외부를 대상으로 하는 애플리케이션도 2~3주에 한 차례 업데이트를 한다. 그는 “과거 어느 때보다 더 잦은 변화관리에 익숙해졌다”라고 전했다.

도노프리오는 더 자주 변화를 관리하면서 전략도 튼튼해졌다고 주장했다. 그녀는 ” 직원들이 변화를 편안하게 받아들여도, 반대와 ‘마비’가 있을 수 있다. 변화를 작게 쪼갠 후, 이를 실천해 성공시키면, 더 편안하게 변화를 받아들이고, 결국 더 큰 변화도 능숙하게 처리할 수 있다”고 강조했다.

가트너의 엘리스 올딩 애널리스트는 경영 자체가 명령과 관리(지휘와 통제) 대신 협업으로 바뀌면서 변화관리에 대한 철학 자체도 바뀌고 있다고 강조했다. 임원들이 ‘뒷방’에서 자기들끼리 변화를 논의해 결론 낸 후, 이를 조직에 전달하고, 실패할 경우 변화에 반대했던 직원들을 탓하던 시대는 지났다는 설명이다.

올딩은 “일부 기업들은 하향식 변화 대신 참여형, 반복형 변화를 도입했다”라며, 이는 변화에 관한 쌍방향 대화가 발생하고, (하부를 중심으로) 대화만큼의 의견 경청이 존재하는 환경을 의미한다고 설명했다.

그는 “위계구조에 중심을 둔 방법이 무너졌다. 일부 경영진은 이를 불편하게 받아들일 수 있다. 그러나 기업의 변화에 공헌하는 역량을 직원들에게 가르쳐야 한다”라고 강조했다.

2. 하향 커뮤니케이션에 주의를 기울인다
커뮤니케이션을 아껴서는 안 된다. 올딩은 이 점을 특히 강조한다. 그녀는 “변화에는 저항이 있다고 생각한다. 이는 잘못된 통념이다. 직원들은 불확실성을 두려워할 뿐이다. 따라서 불확실성을 줄여야 한다”고 말했다.

불확실성을 줄일 수 있는 최고의 방법은 커뮤니케이션이다. 올딩은 “직원들이 어리석어서 이해를 못하거나, 모르는 것이 아니다. 커뮤니케이션이 명확하지 않아 모르는 것이다”라고 지적했다.

이는 커뮤니케이션의 양이나 빈도가 부족했다는 의미이기도 하다. 올딩은 “변화는 5,000킬로미터 경주다. 그런데 2,000킬로미터 지점에서 메시지를 한 번 전달하고는 그만두곤 한다. 이해를 할 수 있도록 자주 커뮤니케이션 해야 한다. 또 그 안의 내용을 정확히 이해하도록 명확히 커뮤니케이션 해야 한다”라고 강조했다.

도노프리오 또한 여기에 동의했다. 도노프리오는 “변화를 고취하고, 동기를 부여하고, 열정을 갖도록 만드는 커뮤니케이션 기법을 발휘해야 한다. 커뮤니케이션을 잘하면 동기를 부여하기 쉽다. 미래에 대한 비전, 그런 미래를 지향해야 하는 이유를 설명해야 한다. 또 변화를 기업의 비즈니스 목표와 연결시켜야 한다. 그래야만 단순한 ‘대차대조 기입’에만 신경 쓰지 않는다. 기업의 미래 재무상태에 공헌을 하게 되는 것이다”라고 말했다.

그렇다면 어떤 커뮤니케이션 기법을 활용해야 할까? 모든 종류다. 뉴스레터, 이메일, 미팅, 컨퍼런스 콜 등 그 종류는 다양하다. 테크 데이터는 IT 부서 산하의 팀 하나가 변화관리에 대한 대화를 시작시키는 정보 부스(booth)를 만들었다.

토니슨은 “업무를 시작할 때 이를 잠시 중단시키는 시각적인 ‘과속 방지턱’이다.”고 설명했다. 그는 자신의 회사가 변화에 대한 메시지를 계속해 전달하기 위해 로고와 마스코트까지 활용하고 있다고 전했다.

3. 상향 커뮤니케이션에 주의를 기울인다
PwC 조사에 따르면, 조사 대상 가운데 약 57%가 변화에 대한 계획을 발전시켜 실천할 때 하위직 직원들을 배제하는 경향이 있다고 걱정하고 있다. 이는 큰 실수다. 현장의 하위직 직원들이 변화가 필요한 부분에 대한 가장 정확한 식견, 변화에 있어 최상의 방법을 알고 있는 직원들인 경우가 있기 때문이다.

가트너의 올딩은 이와 관련해 게임화를 활용할 것을 주장한다. 예를 들어, 새 HR 시스템을 배치한 후, 직원들이 이를 다양한 업무 환경에서 사용할 수 있도록 만들려면 피드백을 수집할 게임을 개발하라는 것이다. 올딩은 “게임에서는 그 즉시 피드백을 얻는다. 직원들이 사용할 때 이와 같은 효과가 발생하는 시스템을 만들어야 한다”고 말했다. 그리고 어느 정도 시스템을 사용한 후에도 피드백 수집에 목표를 둔 설문지를 배포하라고 그는 조언했다.

4. 개개인에 초점을 맞춘다
오클랜드 대학(University of Auckland) 대학 비즈니스 프로세스 관리국 엘스페트 가비 매니저는 새 시스템을 도입함에 있어 “모든 사람이 자신의 새 역할을 이해하고, 기업 조직은 필요한 변화에 맞게 유기적으로 재편이 되고, 조직원들도 여기에 적응할 것이라는 ‘환상’을 갖기 때문에 변화관리 계획이 실패하기도 한다”고 주장했다.

그녀는 “직원들은 이내 영리하게 시스템을 자기에게 맞추거나, 우회하는 방법을 찾아내기 십상이다”라고 지적했다.

토니슨은 또 “더 심각한 문제는 변화에 대한 저항에 전염성이 있다는 것”이라고 말했다. 누군가 새 변화에 불만을 갖게 되고, 이에 관해 목소리를 높이면, 다른 사람들도 불만을 갖게 된다는 의미다.

이런 사고방식을 이해 및 파악하는 것도 변화관리 기법의 일부다. 그는 “변화는 개인의 자부심 또는 가치에 영향을 초래한다. 뭔가를 바꾸는 바람에 개인의 업무 자신감에 위험이 초래될 수 있다는 사실에 유의해야 한다”라고 덧붙였다.

여기서 문제는 임원과 직원들이 변화를 인식하는 시각이 크게 다르다는 것이다. 임원들은 기업 전체에 발생하는 것을 변화라고 생각하고, 직원들은 자신에게 발생하는 것을 변화라고 생각한다.

그녀는 “사람들은 간단한 일에도 여러 가지 반응을 보인다. 그런데 그 이유가 다양하다. 다른 사람에게는 비논리적으로 보일 수 있지만, 자신에게는 논리적이다. 따라서 이런 문제를 극복할 수 있도록 전술을 조정해야 한다”라고 덧붙였다.

가비는 시스템 중심의 변화관리를 사람 중심의 변화관리로 바꾸는 기업이 가장 큰 성과를 일궈낼 수 있다고 믿는다. 그는 “시스템, 프로세스, 조직 구조를 바꿀 때 현재와 미래의 결과 차이, 그리고 이런 변화가 여러 사람들에게 갖는 의미를 파악해야 한다”라고 강조했다.

5. 필요한 자원을 확보한다
애플리케이션 개발 예산이나 일정에서 QA가 가장 먼저 삭감 대상에 오르는 사례가 많다. 변화관리 역시 유사한 문제에 직면하고 있다.

PwC의 글로벌 인적자본 분야 수석 연구원인 토니 쿠수마노는 “변화관리 계획이 실패하는 이유 중 하나는 투자 부족이다”라고 지적했다. 실제로 임원들은 ‘사람’이 중요하다고 강조하면서도, 예산을 삭감해야 한다면, 직원 몰입도, 문화 관련 프로젝트, 트레이닝 예산을 가장 먼저 삭감한다.

그러나 쿠수마노는 좋은 소식이 있다고 덧붙였다. 유수 기업의 임원들이 많은 투자가 필요한 기술 프로젝트의 실패에 ‘염증’을 느껴, 내부의 변화관리 역량 구축에 투자를 하기 시작했다는 것이다.

쿠수마노는 “변화관리에 투자를 하고, 경험 많은 리더를 참여시키면 직원 몰입도, 도입률, 성과 창출 확률 등에서 큰 보상이 있다는 점을 선도 기업들이 깨닫기 시작했다”라고 강조했다.

6. 변화관리의 ‘예술 (수완)’적 측면을 인정한다
변화관리에 있어 ‘소프트’한 측면이 있다. 여기에 맞는 독창적인 역량을 갖춘 사람이 주도하는 것이 좋다는 의미다. CIO가 아니어도 상관없다. 실제로는 커뮤니케이션 수완이 좋은 하위직 IT 직원이 더 적합한 사례가 더 많다.

가비는 “사람들의 의견이 이럴 것이라고 예상하는 것이 아니라, 실제 사람들의 의견을 경청할 수 있어야 한다. 자신이 모든 것을 알고 있다고 가정해서는 안 된다”라고 말했다.

토니슨은 “다른 사람들을 공감하고, 이들의 반응을 예상하고, 윈-윈 상황을 발전시킬 수 있는 능력을 입증해 보인 사람이 필요하다”고 말했다. 그는 실제 관리직보다는 리더십 능력이 있는 일반 직원이 오히려 좋다고 덧붙였다.

이상적인 변화 관리자는 에너자이저 건전지 광고에 나오는 토끼와 같은 열정’, 3살짜리 아이를 둔 부모와 같은 참을성, 스님의 겸손함, 아르마딜로의 피부 같은 강건함을 갖추고 있어야 한다.

토니슨은 ‘변화관리에 있어 다소 지저분한 측면의 업무를 처리할 수 있는 사람이 필요하다. 지속적으로, 그리고 반복해서 메시지를 전달하는 등의 업무가 그것이다”라고 말했다.

7. 변화관리의 ‘과학 (기술)’적 측면을 이해한다
앞서의 ‘소프트’한 부분과는 반대되는 부분이다. 두 부분 모두를 이해하는 것이 중요하다. 예를 들어, 어떤 상황에서도 프로세스를 중시해야 한다.

미시간 잭슨에 소재한 컨슈머 에너지(Consumer Energy)의 고객 지원 운영 부서 매니저인 샐리 스크립스는 정기적으로 변화관리 업무를 추진하고 있다.

최근 컨슈머 에너지가 속한 유틸리티 산업에서는 현재 첨단 미터기(계량기) 인프라 도입이 한창이다. 이 기업 또한 2012년부터 원격 감시가 가능한 스마트 미터기를 설치하기 시작했으며, 스크립스는 새 미터기 지원을 담당할 인력을 준비시키는 팀을 책임졌다. 그녀는 이 과정에서 중요한 교훈 하나를 터득했다.

그녀는 “시스템을 가동하기 앞서, 워크그룹과 커뮤니케이션을 했다. 콜센터 직원들에게 미터기 커뮤니케이션, 원격 확인, 메뉴 사용에 필요한 방법들을 단계별로 보여줬다… 그러나 피드백을 수집한 결과, 고객들에게 새 시스템을 이용해야 하는 이유에 대해 충분한 설명을 하지 않았음이 드러났다. 일부 직원들은 고객에게 “미터기가 제대로 작동하는지 제가 확인해보겠습니다”고 말할 준비도 되어있지 않았다”라고 말했다. (다시 한 번 경청의 중요성이 부각되는 내용이다.)

토니슨 또한 가능한 자세히 커뮤니케이션을 해야 한다는 점에 동의했다. 그는 “직원들에게 주간 회의에서 새 비용 정산 시스템이 가동됐을 때 어떤 일이 일어나는지 이해했는지 물어보는 데서 끝나서는 안 된다. 매달 초에 실제 비용 정산서를 제출하는 방법을 비밀번호 사용 방법부터 시작해 직접 행동으로 자세히 보여달라고 요청해야 한다”라고 강조했다.

8. 사후 점검과 학습에 공을 들인다
프로젝트에 문제가 발생했을 때, 엉뚱한 부분을 탓하는 기업들이 있다. 이런 실수를 범해서는 안 된다. 스스로의 학습 능력을 발전시켜야 한다. 올딩은 “성공과 실패가 모두 있기 마련이다. 되풀이하면 안될 실패를 찾아야 한다”라고 강조했다.

테크 데이터의 토니슨은 변화관리에 관한 내부 참고서(Playbook)를 갖고 있다. 그는 “몇 년간 발전을 시킨 참고서다. 매번 실수를 할 때마다 업데이트를 한다. 수백 페이지에 달한다. 많은 탬플릿과 파워포인트 파일로 구성되어 있다. 그러나 단순한 감사 결과보다는 행동에 초점이 맞춰져 있다”라고 설명했다.

변화관리에 대한 학습 능력을 올리기 위해서는 의견 경청이 중요하다. 캡제미니의 도노프리오는 “변화관리는 반복된다. 사람들의 의견을 듣고, 이들에게 필요한 부분을 반영하고, 때에 따라 여기에 맞춰 계획을 조정해야 한다”라고 말했다.

*하워드 볼드윈은 컴퓨터월드에 정기적으로 글을 게재하는 전문기고가다. OS/2 시절부터 비즈니스와 기술에 대한 주제를 다뤄왔다.

dl-ciokorea@foundryco.com