관리자가 팀 내 가장 ‘스마트한’ 사람이어서는 안 된다. 대신 더 ‘스마트한’ 이를 뽑는 사람이
마크 주커버그가 그렇게 하고 있다. 빌 게이츠가 그렇게 했다. 스티브 잡스도 그렇게 했다. 이치에 밝은 경영진은 성과와 경쟁력을 높이고, 인재 유치 및 유지, 몰입도를 향상시키는 중요한 방법 중 하나가 자신보다 ‘현명’한 사람을 채용하는 것임을 잘 알고 있다.
성공을 일궈낸 기업-기관은 대개 지속적인 학습과 지식 공유를 강조한다. 와이든 엔터프라이즈(Widen Enterprises)의 매튜 고너링 CEO에 따르면, 이는 성과와 몰입도, 열정을 높이는 요소들이다.
고너링은 “이는 가장 손쉽게 전사적으로 성과를 높이는 방법이다. 모든 이가 지식을 공유하고, 자신의 전문성을 갖추도록 장려해야 한다. 다른 사람의 지식을 열린 마음과 태도로 받아들이고 공유해야 한다”라고 강조했다.
이를 위해서는 채용 과정에 가능한 많은 관점을 반영하는 것이 좋다. 각자의 고유한 지식과 전문 분야를 활용하기 위해서다.
고너링은 “우리는 올해 약 30명을 채용할 계획을 갖고 있다. 이를 위해, 조직 전체에서 수 많은 사람들과 협력하고 있다. 사람은 자신의 단점을 보지 못하는 경향이 있다. 따라서 자만심을 버리고, 강점을 갖고 있지 않은 분야에서 지식과 스킬(역량)을 평가해 줄 전문가를 찾아야 한다. 또 이 과정에서 ‘인재 후보자(입사 후보자)’가 가르쳐 줄 수 있는 부분, 자신이 학습할 수 있는 부분에 대한 정보를 얻어야 한다”라고 설명했다.
스스로의 자만심을 억제
그렇다면 자신보다 ‘스마트’한 인재 후보자를 찾는 방법은 뭘까? 이는 말처럼 쉽지 않은 부분이다. 피프틴파이브(15Five)를 창업한 데이빗 하셀 CEO에 따르면, 가장 먼저 할 일은 스스로를 솔직하게 판단하고, 자신의 강점과 약점을 인식하며, 자만심을 억제하는 것이다.
하셀은 “누가 더 IQ가 높은지 확인하는 문제가 아니다. 리더십을 양도하는 문제도 아니다. 자신보다 더 깊고 넓은 스킬 세트를 가진 사람들을 두려워하지 않고, 이들이 당신에게 특정 분야에 대한 정보와 방향을 제시하도록 신뢰하는 문제다”라고 강조했다.
그는 이어 “자신보다 더 큰 지식과 전문성을 보유하고 있을지도 모르는 인재 후보자에게 위협을 느끼는 사람들은 B급이나 C급이다. 이들은 또 B급이나 C급을 채용하는 경향이 있다. A급 관리자의 상당수는 제너럴리스트다. 이들은 자신의 강점과 약점을 솔직하게 인식하고, 자신과 같은 A급을 채용하는 경향이 있다”라고 말했다.
후보자의 통제위(Locus of control)에 유의
하드 스킬에 초점을 맞추기 쉽다. 그러나 하셀은 측정하기가 더 힘들고, 잘 드러나지 않는 자질 또한 살펴봐야 한다고 강조했다. 일에 대한 열정, 개인적인 가치, 직업적인 가치, 직업 윤리, 문제를 해결하는 방법 등을 예로 들 수 있다.
그는 “강조하고 싶은 부분이 있다. 이른바 ‘통제위(locus of control)‘라는 개념이다. 후보자가 생각하는 통제 위치가 내적인지, 외적인지 알 필요가 있다. 실패를 할 경우, 외부의 힘이나 상황을 탓하지 않고 자신이 책임을 지는 인재 후보자를 찾아야 한다는 의미다. 자신의 행동에 책임을 지고, 실수를 교훈으로 삼을 수 있는 후보가 이러한 문화에 적합하다”라고 말했다.
한편 특정 분야의 인재 후보자에게 접근하는데 필요한 지식이 없거나, 내부 인력 자원 가운데 이런 능력을 가진 사람이 없을 경우, 외부의 조언자에게 도움을 받아야 한다.
하셀은 “최근 영업직 채용을 추진해야 했다. 필요한 스킬 세트를 광범위하게 이해하고 있었지만, 내가 충분히 깊은 지식을 갖고 있는지 자신이 없었다. 그래서 영업 분야에 대해 깊은 전문 지식을 갖고 있는 외부 조언자를 초빙했다. 이 조언자가 인재 후보들을 살펴봤고, 자신의 전문성을 바탕으로 이들의 역량을 평가할 수 있었다”라고 말했다.
리크루팅 절차 및 결과 개선
하셀에 따르면, A급 인재를 리크루팅 및 채용하는 프로세스를 정립시키기 위해 가장 먼저 할 일은 기존 팀을 우수하게 발전시키고, 좋은 문화를 조성하는 것이다. 또 후보자 집단에 도달하기 위해 제품 개발과 마케팅 부서의 도움을 받아야 한다.
추천을 통해 유능한 인재를 채용한 사례가 아주 많다. 이런 점을 감안하면, 친구와 가족, 동료들에게 회사를 추천하는 유능한 직원들의 비율을 최대한 높이는 것이 큰 도움이 될 수 있다.
그는 “직원들은 다른 A급 인재들과 어울리고 싶어한다. 따라서 좋은 문화를 조성하고, 추천을 받고, 가능한 많은 인재를 채용해 유지하는 것이 아주 중요하다. 직원들이 다른 사람들에게 ‘지금까지 일한 최고의 직장이야!’라고 말할 수 있어야 한다. ‘NPS(Net Promoter Score, 순 촉진자의 수)’는 제품 마케팅 분야에서 많이 사용하는 개념이다. 여기에 이 개념을 적용할 수 있다. 또 좋은 문화를 조성했다면, 모든 사람들에게 알려야 한다. 그래야 큰 성과를 일궈낼 수 있다”라고 말했다.
두려움은 마음을 죽이는 ‘살인자’
그렇다면 이런 방식으로 채용을 하는 기업과 기관이 늘어나지 않는 이유는 뭘까? 이는 상당 부분 변화에 대한 저항과 두려움이라는 ‘심리’에 귀결된다. 더 ‘스마트’한 인재를 채용하고 싶다면, 스스로의 입장과 반응에 접근하는 방식을 바꾸는 것이 좋은 출발점이 될 수 있다.
하셀은 다음과 같이 설명했다. “우리 모두 이런 경향을 갖고 있다. 두려움, 저항, 통제력을 유지하고 싶어하는 것은 무의식적인 반응이다. 따라서 가장 먼저 할 일은 스스로의 반응을 인식하는 것이다. 인재 후보자 집단, 리크루팅 및 채용 프로세스를 객관적으로 판단하고, ‘우리가 유능한 인재를 채용하는 것에 초점을 맞추고 있는 것일까?’라는 질문을 물어야 한다.”
“또 솔직한 감정을 알아야 한다. 그래야 가능한 객관적인 태도를 유지할 수 있다. 최고 인재를 채용하고 있는 것일까? 위협을 느끼고 있는 것일까? 이를 어떻게 표현해야 할까? 용기 있게 판단해야 한다.”
“이와 동시에 자신과 자신과 회사의 성장에 초점을 맞춰야 한다. 그래야 놓고 싶지 않은 것을 내려놓을 수 있다. 다른 행동을 취할 더 큰 역량을 갖게 되는 것이다.”
이와 관련해 잊지 말아야 할 것 중 하나는 자신이 리더라는 점이다. 특정한 이유 때문에 우수 인재를 채용한(또는 채용하고 있는) 것이다. 고너링에 따르면, 우수한 인력은 기업과 비즈니스를 새로운 단계로 견인하는데 도움을 줄 것이다.
고너링은 “통제력이 줄어드는 것, 동료들에게 자신이 모르는 것을 인정하는 것을 두려워할 수 있다. 충분히 이해가 되는 점이다. 그러나 새로운 것, 새로운 시험을 시도할 의지를 갖고 있어야 한다. 고객이 사랑할 ‘넥스트 빅 씽(Next Big Thing)’으로 인도해줄 수 있기 때문이다. 모르는 것에 개방적인 태도를 가져야 한다. 실험과 시험은 기업과 기관에 다양한 가능성을 열어준다”라고 말했다.
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