IT 산업의 변화는 놀라운 속도로 진행되고 있다. “배움의 문화”를 키우지 않는 조직들은 분명히 뒤쳐지게 될 것이다. CIO를 비롯한 리더들은 배움의 문화를 만들어내야 한다. 이를 통해 새로운 정보와 혁신을 적극적으로 도입하고 경쟁 우위를 창출해야 한다.
페이스케일(PayScale)의 마케팅 부회장 팀 로우는 “IT는 아주 빠르게 변화한다. 매일 신기술이 나오고, 같은 일을 다르게 하는 새로운 방법이 나오고, 비즈니스를 더 스마트하게 만드는 새로운 혁신이 나온다. 배움의 문화는 사업체가 최신 기술을 유지하고, 새롭고 떠오르는 기술을 항상 익히고, 시장에서 유리한 상황을 가져가는데 중요하다”라고 말했다.
배움의 문화 만들기(Creating a Culture of Learning)라는 제목의 최근 페이스케일 조사 보고서는 “배우는 조직”에 대해 정의하고 있다. “적극적으로 정보를 수집하고, 그 정보를 반영하고, 발견점을 공유해 조직 내 성과를 향상시키는 조직”이라는 정의다. 그리고 그 결과 배우는 조직은 예측 불가능한 상황에 직면해 빠르게 적응할 수 있다고 보고서는 강조했다.
일상적인 배움과 교육은 모든 직원의 임무 중 하나가 되어야 한다. GE 캐피탈(GE Capital)의 CIO 케빈 그리핀은 “배움은 닥쳐서 하면 안 된다. 모든 조직은 배움에 초점을 집중해야 한다. 배움이 문화의 일부가 되면, 배움이 규정을 벗어나는 무언가로 그다지 두드러지지 않는다”라고 강조했다.
그는 이어 “예를 들어 배움에 초점을 맞춘 조직은 주기적인 학습 행사나 일상적인 근무와 별개로 워크숍을 열지 않는다. 그 대신 배움이 모든 프로젝트나 작업에 함께 포함되고 직원들이 어려움에 직면했을 때 직접 참여하고 질문을 통해 배우는 것이 장려된다”라고 설명했다.
그리핀은 또 GE캐피탈 또한 직원의 전체 경력에 걸친 폭넓은 기술 훈련, 리더십 훈련, 전문성 개발 등 배움에 초점이 맞춰져 있다고 전했다 그는 “우리 [GE캐피탈]는 말단에서 최고위 경영진까지 모두에 대한 훈련, 재능 육성에 있어서 포괄적인 접근방식을 취한다”라고 말했다. 예를 들어 GE는 자체 IT 부서 내에서 최근 모든 IT 임직원들에게 일년에 최소 40시간의 교육을 이수하도록 권유하고 있다며 그는 “GE캐피탈에서 일하는 동안 당신이 배움과 떨어지는 시간은 없다”라고 말했다.
배움의 사업적 혜택
배움을 핵심 사업 가치로 강조함으로써 조직들은 현재를 유지하는 것뿐 아니라 지속적인 향상을 도모할 수 있다. 기술적인 능력에다 리더십, 커뮤니케이션, 협상력 같은 소프트스킬을 더하는 것 역시 사업적 성공에 열쇠가 된다. 즉 배움의 문화 육성은 시장 출시 시간을 단축시키고 기업 민첩성을 향상시킬 수 있고, 당신의 가장 중요한 자산인 인재들을 잡아둘 수 있는 가치 있는 도구라는 설명이다.
그리핀은 “효과적으로 인재를 교육하고 개발하는 조직들은 성공에 가장 중요한 핵심 기술 즉 기술적 능력과 리더십 및 커뮤니케이션 등의 소프트 스킬 모두에 초점을 맞춘다. 이를 통해 조직은 변화하는 비즈니스 경향에 더욱 민첩하게 대응할 수 있고, IT의 핵심 목표인 신제품 생산의 시장 출시 기간을 더욱 빠르게 가져갈 수 있다”라고 말했다.
이직률 하락에 도움이 되는 교육
추가적으로 배움의 문화는 이직률을 낮추는 효과를 발휘한다. 그리핀은 “훈련 참여는 자신들의 가치에 대한 투자이자 회사에 남는 유인책으로 직원들에게 받아들여진다”라며, 직원들의 교육 프로그램에 대한 투자는 현재 경쟁이 치열한 인재와 지적 재산권 유출을 막는데 도움을 준다고 말했다.
IT 업계 내 인력난이 심화됨에 따라 기업들은 추가 직원 채용 없이도 사내 인력에 중요 기술을 추가시키기 위한 비용-효과적이고 검증된 방법을 찾고 있다. 배움의 기회가 유용한 인력 확보책 중 하나다.
전자 교육 솔루션 제공사 Lynda.com의 기업 마케팅 부회장 네이트 키몬스는 “효과적으로 인재를 교육하고 개발하는 사업체들이 인재들을 잘 잃지 않는다”라며, 키몬스 자료에 의하면 이를 제대로 해내는 조직들은 추가 인력 채용 필요를 큰 폭으로 줄였음을 확인할 수 있다고 전했다.
직원의 관점에서는 현재 업무에 적용시킬 수 있는 새로운 기술을 배우는 것 혹은 프로젝트 관리, 협상, 리더십 등등의 새로운 기술 교육을 받는 것이 진급이나 새로운 직위에 자리를 잡는 경로가 될 수 있다.
키몬스는 “기술적이고 엔지니어적인 면뿐 아니라 소프트스킬에 대한 배움의 기회를 요구하는 직원들은 회사에 더욱 참여적이고 충성도가 높은 직원들로 해석될 수 있다”라고 말했다.
반대 극복과 투자수익률 측정
몇몇 사업체들이 교육 프로그램에 투자하기 주저하는 가장 큰 이유 중 하나는 즉각적인 투자수익이 명확하지 않다는 점이다. 하지만 페이스케일 보고서에서도 지적하듯 기업이 교육 프로그램과 그 결과물의 효과를 측정하는데 사용할 수 있는 몇몇 측정법이 존재한다.
보고서는 결과물 측정, 효과 측정, 효율 측정을 활용해 교육 이니셔티브의 투자수익률을 정확하게 계산하라고 조언하고 있다.
– 교육과 개발이 조직의 가장 중요한 목표에 미치리라 예상되는 영향을 수집한다. 예를 들어 판매 교육 이니셔티브는 매출 10% 신장이라는 회사 목표에 20% 기여하리라 기대할 수 있다.
– 효과 측정치는 교육이 조직적인 결과에 얼마나 기여하는지를 보여주는 지표다. 다시 말해, 효과는 질을 기준으로 측정한다.
– 효율 측정치는 조직의 교육 투자와 활동을 보여주는 지표다. 페이스케일 보고서 데이터에 의하면 교육 이수생의 수와 그 수가 대표하는 직원의 비율, 강좌의 수, 주기 시간, 활용률, 교육 비용 등에 그 예에 포함된다.
스마트 IT 리더들은 단지 투자수익률이 측정하기 어렵다고 해서 수익이 없는 게 아니라는 것 정도는 알고 있다. 그리핀은 “직원 교육 개발에 초점을 맞추지 않았다면 조직으로서 우리가 이 정도의 성공을 거두지 못했을 것이라고 믿는다”라고 말했다. dl-ciokorea@foundryco.com
