하이브리드 인력은 현재와 미래의 근무 방식을 재편하는 여러 트렌드 중 하나다. 생산적이면서도 혁신적인 미래를 위해 CIO들이 유의해야 할 8가지 사항을 소개한다.
사무실 근무와 원격근무가 혼합된 하이브리드 환경을 지원하거나 이 2가지 옵션을 오가는 CIO는 이를 제대로 실현하기 위해 새로운 도구 및 전략을 실행해야 한다. 하지만 이에 앞서, 포레스터가 기업의 51%는 이 방향으로 나아가고 있긴 하지만 여전히 ‘혼란스럽다(messy)’라고 특징짓는 하이브리드 근무에 관한 생각을 바꿀 필요가 있다.
가트너의 11월 보고서에 따르면 하이브리드 근무는 [근무] ‘위치’ 측면에서 고려될 때가 많다. 보고서는 “리더들이 근무 위치에만 집중하면 유연한 환경, 의도적인 협업, 공감 기반의 관리 등 훨씬 더 큰 이점을 놓치게 될 것”이라고 지적했다. 이어 ‘사람’을 업무의 중심에 두는, 유연하고 인간 중심적인 접근 방식을 채택하면 직원 성과가 향상되고, 피로도가 낮아지며, 직원들의 잔류 의향이 향상될 것이라고 가트너는 덧붙였다.
가트너의 VP 애널리스트 그라함 월러는 “회의적인 리더들은 [직원] 피로 및 유지는 덜 우려하더라도 성과는 중요시한다. 또 리더들은 현재의 본능과 감정을 바탕으로 미래의 업무 결정을 내리곤 한다. 하지만 예전에 일하던 방식은 더 이상 효과적이지 않기 때문에 큰 실수가 될 수 있다”라고 전했다.
여기서는 하이브리드 인력을 지원하고, 아울러 앞으로의 업무 방식을 예측하는 데 있어 CIO들이 저지를 수 있는 실수 8가지를 살펴본다.
준비 없이 진행되는 사무실 복귀
발루아 리서치의 레베카 웨테만에 의하면 2022년 원격근무는 이른바 ‘줌 피로(Zoom fatigue)’를 유발했다. 모든 상호작용이 화면을 통해 이뤄지는 데 따른 피로와 번아웃은 물론 원격 팀을 연결하는 방법에 관한 관리자 교육 부족 등이 원인이었다.
이제 직원들이 대면 상호작용의 이점을 기대하며 사무실로 복귀하고 있는 가운데, 기업들이 사무실 복귀를 제대로 준비하지 않은 탓에 많은 직원이 실망하고 있다고 그는 언급했다. 웨테만은 “[CIO들이 저지를 수 있는] 가장 큰 실수는 정교한 일정 관리 없이 직원들을 사무실로 복귀시키는 것이다. 직원들은 필요하거나 만나고 싶은 사람이 아무도 없는 사무실에 출근하는 자신을 발견하게 됐다”라고 말했다.
“직원들이 사무실에 출근하면 팀 및 동료를 만날 수 있도록, 리더들은 사무실 출근(presence) 모니터링 및 예측을 해야 한다. 또 일정 관리에 더욱더 데이터 중심적인 접근 방식을 취해야 한다. 이는 하이브리드 근무가 다양성, 형평성, 포용성을 지원하도록 할 뿐만 아니라 획일적인 직무 중심의 접근법보다 업무 중심의 협업 전략을 가능하게 한다”라고 그는 설명했다.
글로벌 출장 경비 관리 플랫폼 트립액션(TripActions)의 CIO 킴 허프만은 사무실 복귀가 어떤 모습일지에 관한 프레임워크가 없다는 건 직원들이 대면 경험의 이점을 누리지 못한다는 의미라면서, “사무실 복귀에 관한 공식적인 구조가 없으면 상황은 혼란스러워진다. 실제로 이를 몸소 체험한 이후 좀 더 체계화하고자 했다”라고 덧붙였다.
신뢰 및 연결 문화를 저해하는 것
생산성은 트립액션의 사무실 복귀 과정에서 허프만이 직면한 “긴장의 거품점”이었다. 한편으로 사무실로 복귀한 직원들은 생산성이 [이전보다] 떨어진다고 느꼈고, 다른 한편으로 팀을 이끄는 관리자는 원격근무를 하는 직원에게 같은 느낌을 받았다고 그는 말했다. “이는 실제로 생산성을 향상시키는 것이 무엇인지에 관한 논쟁을 심화시켰다. 사무실에 있는 것인가? 아니면 집에 있는 것인가? 다양한 관점이 있으며, 현재 실리콘밸리의 기술 회사 사이에서 치열한 논쟁의 대상이 되고 있다. 앞으로 2분기 동안 지켜봐야 할 매우 흥미로운 여정이 될 것”이라고 덧붙였다.
허프만은 일부 직원들이 사무실로 복귀했기 때문에 돌아오지 않는 일부 직원들은 그만큼 생산적이지 않다는 인식이 여전히 존재한다고 봤다. IT 리더들은 직원들이 어디에 있든 생산성을 유지할 수 있을 뿐만 아니라 기업의 신뢰 문화가 악화되지 않도록 이러한 긴장을 예상하고 이를 극복해 나가야 한다.
여기서 핵심은 연결된 문화를 보장하는 것이라고 가트너는 주장했다. 이 회사에 의하면 직원들은 문화적 연결성이 사무실이 아닌 일상적인 업무 상호작용에 있다고 생각한다. 실제로 가트너의 연구에서 IT 직원의 58%는 의미 있는 연결이 근무 위치가 아닌 일상적인 상호작용에서 이뤄진다고 답했으며, 21%만이 연결은 사무실에 있기 때문에 생긴다고 말했다.
공평한 경쟁의 장을 마련하는 데 실패하는 것
하이브리드 회의가 증가하고 있기 때문에 대면 참석자에게 서비스를 제공하는 방식과 원격 참석자에게 서비스를 제공하는 방식 사이에 미묘한 균형을 유지해야 한다. 피닉스 대학교(University of Phoenix)의 CIO 제이미 스미스는 예를 들면 하이브리드 회의가 사무실에 출근하는 사람들과 원격으로 일하는 사람들 간 ‘간극을 심화시키는’ 현상을 목도해왔다고 밝혔다.
그는 “원격근무자가 사무실에서 이뤄지는 회의에는 들어올 수 없기 때문에 소외감을 느낀다는 사실을 발견했다. 이 문제를 해결하기 위해 대면 회의를 했다면 그다음에는 완전 원격회의를 진행하도록 했다”라며, “이를 통해 모든 사람이 공평한 경쟁의 장에 있다고 느낄 수 있다”라고 설명했다. 아울러 줌, 슬랙, 마이크로소프트 팀즈를 사용하긴 하지만 “같은 공간에서 협업하고 있다고 느끼게 하기 위해” 미로(Miro)라는 화이트보드 도구를 도입할 계획이라고 스미스는 언급했다.
이 밖에 피닉스 대학교의 IT팀은 직원들이 이전보다 훨씬 더 다양한 시간대에 분포하고 있다는 점을 고려해, 직원들이 항상 비동기화(asynchronous)될 수 있도록 지원하는 도구도 모색하고 있다고 그는 말했다. 스미스는 “이전과는 다른 현실에 적응해야 한다. 이로 인해 이러한 비동기화 모드에 있게 됐다”라고 덧붙였다.
혁신 요소를 간과하는 것
잘못 구상된 하이브리드 전략으로 방해를 받을 수 있는 건 직원 경험뿐만 아니다. 협업 경험이 균일하지 않을 때도 혁신이 흔들릴 수 있다. 금융 회사 싱크로니(Synchrony)의 CIO 베스 힐리는 하이브리드 근무에 돌입했던 초기에 “하이브리드 [근무] 혁신이 성공하려면 다른 수준에서의 촉진제도 필요하다는 것을 배웠다”라고 말했다.
그는 “이전에 하루 종일 대면으로 진행됐던 행사를 [동일하게] 화상으로 진행하자 팀원들이 지쳤다. 그래서 며칠에 걸쳐 행사를 나눴다. 또 팀원들은 해커톤 등의 행사에 참여해 밤을 새워가며 토론하고 개발하던 동지애를 그리워했다. 이에 식사 크레딧을 제공해 이를 모방한 경험을 할 수 있도록 지원했다”라고 설명했다.
이어 힐리는 “이러한 변화로 인해 3년 동안 그 어느 때보다 많은 사람이 혁신팀에 합류하여 메타버스, 결제, 고객 경험 등에서 새로운 아이디어를 창출했다”라고 전했다.
하이브리드 [근무] 패러다임에 맞게 사무실을 재구성하지 않은 것
사람들이 사무실로 돌아와 함께 있고 싶어 하도록 동기를 부여하는 것은 중요하다. 몇몇 기업이 취하고 있는 한 가지 접근 방식은 책상 혹은 칸막이가 늘어선 공간이 아니라 다른 방식으로 사무실을 설계하는 것이다. 허프만은 “한 사무실을 새로 만들었다. 대화하고 협업할 수 있는 공간을 만들고자 하고 있다”라면서, 리더들은 올해 사무실 배치 재설계를 우선순위로 삼아야 한다고 강조했다.
미래 기술을 느리게 실험하는 것
가상현실(VR)은 ‘일의 미래’에 영향을 미칠 수 있는 기술 중 하나이며, 몇몇 IT 리더들은 이 기술이 가져올 이점을 고려하고 있다. 예를 들면 완전 원격 수업으로 전환하기로 한 피닉스 대학에서는 메타(Meta)의 오큘러스(Oculus) 헤드셋을 시범적으로 배포하고 있다. 스미스는 “개인적으로 사고방식의 큰 변화였다. 팬데믹 이전엔 창의적인 목적을 위해서는 대면 협업이 더 낫고 충실도가 더 높다고 봤다. 이후 모든 것이 원격으로 전환됐을 때 개인적으로는 신념에 어긋나긴 했지만 빠르게 움직여야 했다”라고 말했다.
이내 그는 원격근무가 IT의 협업 역량에 영향을 미치지 않으며, 팀이 생산성을 유지하고 복잡한 신제품을 시장에 출시할 수 있다는 사실을 깨닫게 됐다고 밝혔다. 스미스는 원격근무로 인해 피닉스가 있는 지역 밖의 기술 인재에도 접근할 수 있게 됐다고 전했다.
하지만 하이브리드 근무 초기에는 “원격근무를 하는 직원들이 말을 꺼낼 기회를 잡지 못해 불리한 입장에 놓여 있었다”라고 그는 회상했다. 따라서 스미스는 오디오 엔지니어를 채용했고, 회의 기술을 상당수 개편했다. 아울러 오큘러스 헤드셋은 협업에 도움이 되는지를 파악하기 위해 일일 스탠드업 회의에서 테스트되고 있다. “핵심은 도구가 방해되는지 아니면 도움되는지 이해하는 것”이라면서, “많은 협업 기술은 기능 측면에서 아직 초기 단계다”라고 말했다.
그에 따르면 초기 피드백은 헤드셋에서 물리적 키보드를 사용하는 데 문제가 있다는 것이다. 스미스는 이 테스트를 2023년 초에도 계속할 것이라고 언급했다. 그는 “이것이 장난감일까? 아니면 원격근무 경험을 근본적으로 바꿀 ‘무언가’일까?”라고 덧붙였다.
미래의 사무실에 IT를 적용하지 않는 것
IT 리더들은 사무실을 재고하고 합리적인 사무실 복귀 전략을 수립하는 것 외에도 더 나은 하이브리드 근무 환경을 촉진하도록 맞춤화된 기술에 투자해야 한다. 오디오 제품 기업 슈어(Shure)의 수석 VP 겸 CIO 로빈 해머링크 레인은 “하이브리드 근무에 관한 직원들의 의견을 듣는 데 상당한 시간을 할애했고, 이를 통해 배운 내용을 바탕으로 ‘워크플레이스 나우(WorkPlace Now)’라는 계획을 개발했다”라고 밝혔다.
그에 따르면 직원들은 하이브리드 근무 모델을 자유롭게 선택할 수 있으며, IT는 다양한 도구를 제공함으로써 미래의 사무실을 지원했다고 말했다. 해머링크 레인은 “예를 들면 하이브리드 근무를 하는 직원이 사무실 출근을 할 때 업무 공간을 확보할 수 있다. 아이오피스(iOffice) 앱을 사용하면 미리 혹은 도착했을 때 업무 공간을 예약할 수 있다”라고 설명했다. 또 IT는 원격근무자가 사무실 외부에서 효과적으로 작업하면서도 다른 직원과의 연결 상태를 유지할 수 있는 도구가 포함된 원격 키트를 요청하는 티켓 시스템을 개발했다고 그는 덧붙였다.
올해 IT는 더 많은 회의실에 팀즈를 배포할 예정이다. 해머링크 레인은 “사무실에서 일하는 직원과 원격근무를 하는 직원 간에 동일한 회의 경험을 제공하는 카메라 뷰 및 패널에 특히 관심이 있다”라고 전했다.
아울러 하이브리드 근무는 일상화될 것이며, 이에 새로운 보안 계층을 추가하는 것도 고려해야 한다고 그는 말했다. 이 밖에 통신 수요도 장기적으로 생각해야 한다면서, “직원들이 모바일 혹은 IP 기반 통신으로 전환했기 때문에 기존 전화를 발전시킬 방법을 살펴봐야 한다”라고 권고했다.
로우코드 및 노코드의 힘을 과소평가하는 것
이어 해머링크 레인은 2023년 슈어의 여러 IT 이니셔티브 중 하나가 로우코드 혹은 노코드를 통한 시민 개발이라고 밝혔다.
켈로그의 수석 부사장 및 글로벌 CIO 레슬리 살몬은 “앱 수요가 계속 증가하면서 시민 개발은 직원들이 더 효율적으로 일할 수 있도록 지원하는 표준이 될 것”이라며, “곧 마이크로소프트의 파워 플랫폼(Power Platform)을 사용할 계획이다. 이와 관련한 학습 및 지원에 대해서는 커뮤니티 접근법을 취해 각 조직이 자체적인 앱을 개발하도록 지원하고 장려할 것”이라고 설명했다. dl-ciokorea@foundryco.com
