기업 IT 부문 다수는 팬데믹 기간 중 각종 디지털 이니셔티브를 통해 조직 운영에 일조했다. 하지만 재정적으로 어려운 한 해를 보낸 많은 기업들
CIO 중 대다수(96%)는 IDG의 2021 CIO 현황 보고서에서 스스로의 역할이 전통적인 IT 책임을 넘어 확대되고 있다고 답했다. 비즈니스 및 IT자동화, 고객과의 직접 상호작용, 고객 여정 개발 등 더욱 수익 지향적이 되거나 새로운 제품과 서비스 개발을 지원해야 하는 과정에 참여해야 하는 중요성이 더해졌다는 응답이었다.
BDO디지털(BDO Digital)의 IT 서비스 수석 국내 책임자 수지 커밍스는 “지금까지의 접근법으로는 이제 부족하다”라고 말했다. 이제 조직의 트렌드는 과거 내부적으로 추진하지 않았을 수 있는 혁신을 위한 촉매를 찾는 것이라는 설명이다. 이 과정에서 임원들이 IT를 더욱 자주 고려하고 있다고 커밍스는 전했다.
커밍스는 “팬데믹으로 IT가 재조명되었고 모두가 재택근무와 직원 참여 유지를 위해 노력했으며 이제 IT가 기업에 가치까지 더해주어야 한다고 요구하고 있다”라고 말했다. 조직의 수익 창출을 위해 고민하는 IT 리더의 5가지 현실 사례를 살펴본다.
내부 앱을 제품화
시작은 컴퓨터에 삽입되고 시간이 지나면서 마모되는 녹색 보드인 내장 칩 슈터(Shooter)의 노즐을 대체하기 위한 이니셔티브였다. 이로 인해 칩은 잘못된 위치로 갈 수 있다고 글로벌 산업 자동화 및 정보 관리 시스템 공급업체인 로크웰 오토메이션(Rockwell Automation)의 수석 부사장 겸 CDIO 크리스 나르데치아가 말했다. 또한 유지보수가 필요할 때 다운타임이 발생할 수도 있었다.
나르데치아는 “노즐이 언제 고장 날지 알 수 있다면 좋겠다고 생각했다”라며 이야기를 시작했다. 약 18개월 전, 그의 데이터 및 분석팀은 이를 위한 머신러닝 알고리즘을 개발했다.
그는 “노즐 내장 기계를 제작하는 한 OEM이 우리가 하고 있는 일을 보고는 그 앱을 사용하고 싶다고 해서 판매했다. 우리의 표준 제품 카탈로그에는 없었다”라고 말했다. 현재는 기존 고객이 아닌 기업들도 로크웰의 앱에 관심을 보이고 있다.
이것이 나르데치아가 3년 전 입사했을 때 구성한 ‘로크웰에서의 로크웰(Rockwell on Rockwell)’ 개념의 핵심 아이디어 중 일부였다. 해당 기업은 스스로 자사의 제품을 활용하고 있으며 고객들을 위한 쇼케이스도 운영하고 있다.
그는 “직접 빚은 샴페인을 마신 후 고객들과 공유하고 마음에 들어 하는지 확인하는 개념이다”라고 말했다. 그들은 분명 좋아했다. 칩 슈터 애플리케이션의 매출이 연간 190% ROI였으며 680%가 지속되었다.
고객에게 더 나은 서비스를 제공하기 위해 새로운 플랫폼을 개발
원격 의료를 생각할 때 노인층이 가장 먼저 떠오르지는 않지만 팬데믹으로 인해 이 모델을 도입할 수밖에 없었다. 65세 이상 환자들을 위한 의료 제공 기업 첸메드(ChenMed)는 이 문제에 직면했을 뿐 아니라 환자와 관련된 사회경제적 문제도 있었다고 CIO 헤르난도 첼라다가 전했다.
첸메드의 많은 노인 고객들은 스마트폰을 사용하지 않기 때문에 팬데믹이 닥쳤을 때 병원 관계자들은 그들의 집에 수천 대의 태블릿을 보급하여 그들이 가상으로 의사와 만날 수 있도록 해야 했다. 미국 동부 해야 지역에 약 80개의 지점이 있는 이 사설 조직은 자체 전자 의료 기록 시스템도 개발했다.
첼라다는 “환자가 없으면 돈을 벌지 못한다. 원격 의료로 전환하면서 계속 수익을 창출할 수 있게 되었다”라고 말했다.
EHR을 내부적으로 개발하기로 결정한 이유는 첸메드가 전통적인 서비스 수수료 모델 대신에 가치 기반 진료를 제공하기 때문이었다.
첼라다는 “기본적으로 서비스 제공자인 의사가 이것이 제대로 작동하도록 하고 비극적인 사고를 방지할 책임을 진다. 따라서 선제적이어야 한다. … 이 모델은 환자를 진료하고 진료를 우선시한다. 그래서 우리가 자체 플랫폼을 개발한 것이다”라고 말했다
원격의료 및 EHR 플랫폼을 통해 첸메드는 수백만 달러의 수익을 회복했다고 말하면서 첼라다는 이를 통해 새로운 비즈니스 이니셔티브에 대한 아이디어를 얻게 되었다고 덧붙였다.
그는 “우리의 모델이 클리닉 중심적이며 코로나19 이후에 이 기술을 나이가 많지만 기술에 능하며 자주 방문할 필요가 없는 다른 연령층에도 사용할 수 있다는 점을 깨달았다”라고 말했다.
첸메드는 현재 이를 새로운 비즈니스 라인으로 연구하고 있으며, 첼라다가 그 선봉을 맡고 있다. 그는 “CIO로서 매우 흥미로운 일이다. 왜냐하면 이것은 디지털 전환이자 기술 측면이 수익과 새로운 비즈니스를 창출한다는 것을 보여주기 때문이다”라고 말했다.
또한 첼라다는 이런 책임의 변화가 기업에서 CIO의 미래의 역할에 대한 전조라고 생각한다. 그는 “나는 말 그대로 새로운 비즈니스를 위한 P&L을 운영하고 있다. 진정한 디지털 전환이기 때문에 정말로 즐겁게 하고 있다. 앞으로의 스토리와 CIO의 미래가 비즈니스를 지원할 뿐 아니라 비즈니스를 주도하는 것이라고 생각한다”라고 말했다.
고객 마찰을 줄이기 위한 프로세스 디지털화
싱가포르 풀스(Singapore Pools)의 텍 관 여도 비즈니스 부가 가치를 중심으로 IT를 전환할 필요성을 느꼈다. 이 복권 공기업의 CTO인 여는 고객 경험뿐 아니라 정보 보고서를 제공하는 비용센터로 비쳐지는 IT에 대한 인식을 개선하려 노력했다.
그는 해당 조직의 인프라부터 해결했다. 싱가포르 풀스는 서비스 디지털화로 인해 기하급수적으로 증가하는 데이터를 분리하고 보호하는 데 도움이 되는 데이터 레이크로 지원되는 클라우드 기반 ERP 시스템을 구현했다. 그리고 IT는 AI에 기반한 데이터 지향적인 보고서를 생성하는 비즈니스 관리자 교육을 위한 분석 도구를 적용했다.
재택근무가 계속되면서 여는 자신과 자신의 팀이 싱가포르 풀스가 완벽하게 디지털화되도록 지속적으로 노력하고 있다고 말했다. 그 과정에는 eKYC(Electronic Know Your Customer)라는 온라인 등록 플랫폼 개발이 포함된다.
팬데믹 이전에는 합법적으로 도박을 하고 싶은 싱가포르의 고객들이 신분증을 갖고 물리적인 싱가포르 풀스 영업장을 방문해야 했다. 이 과정을 간소화하기 위해 싱가포르 풀스는 AI를 배치하여 고객을 온라인으로 검증했다.
IT도 AI를 활용하여 고객 경험을 분석함으로써 더 나은 경험을 제공하고 있다. 그들은 고객에게 문제이 있을 때, 즉 “도박 습관이 통제를 벗어났을 때 도와준다”라고 그가 말했다.
싱가포르 풀스의 새로운 디지털 지사는 종이, 대기줄, 현금이 없는 완전한 소매 경험을 제공하기 위해 고안되었다. 그는 가시광선 통신 및 얼굴 인실을 구현하여 고객들이 지사 안에서 광선이 통합된 앱을 사용하여 베팅하도록 하고 있다. 기술을 통해 고객들은 기다릴 필요 없이 또는 현금 없이 디지털 방식으로 베팅하고 돈을 지불할 수 있게 될 전망이다.
eKYC 역량을 통해 싱가포르 풀스는 고객이 계정을 생성할 때 엄격하게 파악하여 돈세탁과 테러 재정지원 활동도 방지할 수 있게 됐다.
아울러 조직의 IT는 운영 효율성을 높여 해당 기업의 성과에 지속적으로 기여하고 있다. 예를 들어, 여는 차세대 데이터 센터 및 애자일(Agile)과 데브옵스(DevOps) 방법론인 RPA를 배치하고 있다. 그는 “이 모든 것이 안전한 디지털 소매 운영 활동을 지원하는 데 필수적이다”라고 말했다.
제품 전달이 더 신속하게 처리되도록 IT를 구성
바로 뱅크(Varo Bank)의 목표는 재무 건전성을 높이는 데 도움이 될 수 있는 실시간 인사이트를 제공하여 미국들이 가상으로 더 쉽게 뱅킹 활동을 할 수 있도록 하는 것이다. 2020년 10월에 출범한 이 스타트업에서 CTO 딥 바르마는 독립적인 서비스를 소규모로 개발하기 위한 마이크로서비스 아키텍처를 개발했다. 구형 기술을 사용하고 있지 않고 있었다는 점이 주효했다.
마이크로서비스는 서비스 메시(Service Mesh)와 통신하며, 이를 통해 해당 은행은 새로운 상품을 더 신속하게 제공할 수 있었다고 그가 말했다.
이 플랫폼 구축에 약 1년 반이 소요되었지만 이제는 새로운 애플리케이션을 몇 개월 안에 개발할 수 있다. 현재, 해당 은행은 ‘수백만 명의 고객들에게’ 서비스를 제공하고 있으며 2개의 주요 제품 릴리즈를 보유하고 있고 마이크로서비스 수 측면에서 3자릿수에 도달했다고 그가 말했다.
마이크로서비스의 핵심은 학습하면서 계속 추가하는 것이라고 바르마가 말했다. 그는 “IT를 통해 우리의 가상 은행은 민첩하면서 새로운 당좌 예금 및 보통 예금 계좌를 더 빠르게 대규모로 승인할 수 있었다. 결국, 직접 매출과 간접 매출이 있으며, 우리는 양쪽 모두에 속해 있다”라고 말했다.
데이터 사일로를 허물어 매출 전환하기
BDO 디지털은 몇 년 전, 한 제조 및 유통 조직과 협력을 시작했고 매출 및 고객 서비스 참여 관점에서 더 이상 경쟁력이 없다는 사실을 깨달았다. 회사의 IT 서비스 수석 국내 책임자 수지 커밍스의 팀은 다양한 내부 비즈니스 이해관계자들과 협력하여 조직 내의 이질적인 소스로부터 데이터를 수집했다.
목표는 이전에 사일로화 된 데이터들 사이의 관계를 살펴보는 것이었다. 그리고 BDO 디지털은 해당 조직이 모바일 앱을 개발하여 영업 직원들이 상황에 따라 고객 성정으로 들어가 기존의 구매 패턴에 관해 이야기하고 경쟁력 있는 제품 가격을 살펴볼 수 있도록 도왔다.
커밍스는 “이제 영업 직원들은 재고와 이력 패턴을 파악하며 갱신 발생하는 시기와 소비 패턴을 알 수 있다. 이를 통해 더 긴 프로세스가 요구되는 전통적인 영업 모델에서 정보와 견적서를 제공하는 대신에, 30분 회의로 고객이 의사를 결정하도록 도울 수 있다”라고 말했다.
이것이 ‘매우 광범위한 프로젝트’의 1단계였다. 그럼에도 불구하고 신속하게 영업 직원들에게 모바일 앱을 제공하고 영업 사이클을 압축시키는 능력 덕분에 곧바로 매출을 발생시키기 시작했다.
현재 BDO 디지털의 IT그룹은 셀프서비스 포털을 개발하고 있으며, 조직의 IT 그룹은 고객들이 질문에 대한 답을 찾도록 돕고 있다. 이를 통해 영업 직원들은 생산성을 더욱 높일 수 있었다고 그녀가 말했다. 또한 조직은 CRM 시스템 대체와 RPA 구현을 위해 노력하고 있다.
때로는 데이터가 다른 비즈니스 영역에서 오랫동안 고립되어 있었기 때문에 그들에게 어떤 데이터가 필요한지 또는 데이터들 사이에 어떤 관계가 있는지 이해하지 못한다. 커밍스는 “이 부분에 집중했다. 데이터를 수집하고 분석하여 고객들에게 새로운 인사이트를 제공한다”라고 말했다.
그녀는 이어 “중복된 데이터를 식별하여 정제한 후 의사결정을 유도하기 위해 소비할 수 있는 형식으로 바꾸는 것은 IT가 할 수 있는 가장 중요한 일이다”라고 덧붙였다.
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