L’IA ha rivoluzionato l’agenda tecnologica. Tuttavia, la necessità di fornire rapidamente valore aziendale, gestire i rischi geopolitici e rendere l’organizzazione IT a prova di futuro sta anche ridefinendo il modo di pensare dei CIO in materia di tech.
I Chief Information Officer devono affrontare una lunga serie di ostacoli, la cui crescente diversità è degna di nota.
Permangono preoccupazioni di lunga data, come la sicurezza dell’azienda e il contenimento dei costi. Tuttavia, l’intelligenza artificiale e l’attuale clima economico stanno rivoluzionando il business as usual, aggiungendo complessità e sfumature sempre maggiori ai compiti dei CIO.
Quindi, quali sono esattamente le principali preoccupazioni dei CIO in questo momento? Abbiamo chiesto ai leader IT di individuare le grandi difficoltà che devono affrontare oggi.
1. La rapida evoluzione dell’AI
La maggior parte dei dirigenti che si occupano di IT implementa l’intelligenza artificiale nelle proprie aziende da molti anni, ma sta assistendo a un’evoluzione sempre più rapida di questa tecnologia, che rende lo stare al passo con i progressi dell’AI una delle principali priorità.
“L’esplosione dell’intelligenza artificiale e la rapidità con cui si è diffusa sono la mia principale preoccupazione”, racconta Mark Sherwood, vice president esecutivo e CIO di Wolters Kluwer, un’azienda globale di software e servizi professionali. “Nella mia esperienza, l’AI è cambiata e progredita più rapidamente di qualsiasi altra cosa io abbia mai visto”.
Per stare al passo con questa rapida evoluzione, secondo Sherwood, occorre concentrarsi sull’integrazione dell’innovazione nel lavoro quotidiano del suo team di ingegneri. “Desidero che i nostri esperti innovino, ma non è qualcosa che si può programmare; l’innovazione arriva quando arriva, quindi trovare modi per consentire al team di progredire nell’evoluzione tecnologica è stato un obiettivo importante”, aggiunge.
Il manager si concentra anche sul change management [in inglese]. “Desideriamo che le persone acquisiscano sempre maggiore familiarità con l’intelligenza artificiale”, afferma. “Quindi ora quello che diciamo è: non chiedete ‘Dove possiamo utilizzare l’AI?’, ma ‘Perché non la stiamo utilizzando in quel caso?’”.
2. L’AI per l’IT
I CIO stanno chiedendo a se stessi e ai propri team IT di identificare dove è possibile utilizzare l’AI per migliorare la produttività IT [in inglese].
Jamie Smith, CIO dell’Università di Phoenix, si sta occupando da tempo di questa questione e ha trovato molte risposte. “L’intelligenza artificiale sta ridefinendo l’organizzazione tecnologica”, dice.
Come esempio, cita i cambiamenti nel modo in cui il suo reparto tecnologico crea il software. In questo reparto, molti dei suoi circa 40 team di prodotto sono passati da sette-nove membri a soli tre, poiché hanno adottato l’AI per svolgere una parte maggiore del lavoro. Inoltre, ciascuno dei membri di questi team abilitati si occupa di una gamma più ampia di attività, invece di specializzarsi.
Smith sostiene che i lavoratori IT necessitino di competenze e di caratteristiche specifiche per utilizzare con successo l’intelligenza artificiale. Devono essere a proprio agio e saper agire rapidamente. Devono possedere competenze tecniche ampie, non solo altamente specializzate. E, naturalmente, hanno bisogno di skill specifiche in materia.
3. Attacchi informatici basati sull’AI
L’aumento degli attacchi informatici basati sull’intelligenza artificiale [in inglese] è un’altra questione prioritaria per i CIO.
“La sicurezza informatica è sempre un problema. Ogni anno ho paura per motivi diversi. Quest’anno è l’aumento della sofisticazione del phishing, dei deepfake e di altri attacchi che utilizzano l’AI”, puntualizza Smith.
Come esempio, il manager cita gli hacker che utilizzano l’intelligenza artificiale per creare siti web realistici che imitano i fornitori per inviare fatture alla contabilità. Sottolinea anche l’utilizzo dell’intelligenza artificiale da parte degli hacker per estrarre i profili online dei dirigenti e creare deepfake [in inglese] che li impersonano per scopi illeciti.
“L’elemento emergente è lo sfruttamento dell’AI per sofisticati attacchi di ingegneria sociale e il loro utilizzo per colpire l’anello più debole della sicurezza, ovvero le persone”, sottolinea.
4. Sfruttare al massimo l’AIOps e l’event intelligence
Anche Mike Trkay, CIO di FICO, una società di analisi dei dati, considera l’intelligenza artificiale per l’IT una questione prioritaria. Tuttavia, cita specificamente l’AIOps [in inglese] e l’event intelligence.
“Le moderne piattaforme digitali generano volumi impressionanti di telemetria, log e metriche in un’architettura sempre più complessa e distribuita. Senza sistemi intelligenti, i team IT sono sommersi da allarmi o perdono segnali critici nel rumore di fondo”, spiega. “Quella che una volta era una sfida gestibile basata su regole di monitoraggio si è evoluta in un problema di big data e machine learning”.
Continua dicendo: “Questo cambiamento richiede alle organizzazioni IT di ripensare il modo in cui acquisiscono, gestiscono e agiscono sui dati operativi. Non si tratta solo di osservabilità, ma anche di interpretabilità e attuabilità su larga scala. Nell’era delle infrastrutture basate sull’AI, i sistemi devono andare oltre gli avvisi di soglia per arrivare a informazioni contestualizzate e rimedi intelligenti. Ciò ha un impatto diretto sull’uptime, sulla velocità di risposta agli incidenti e sulla customer experience”.
Trkay racconta che FICO sta applicando modelli di intelligenza artificiale per il rilevamento delle anomalie, la definizione dinamica delle soglie, la correlazione degli eventi e l’identificazione delle cause probabili. Inoltre, sta integrando il triage e l’automazione assistiti dall’AI per aumentare la velocità operativa e ridurre il lavoro.
5. Ottenere valore, e ottenerlo rapidamente
Mentre valutano dove e come utilizzare l’AI e altre tecnologie, i Chief Information Officer sono anche alla ricerca di iniziative che apportino valore alle loro aziende, rileva Thomas Squeo, CTO presso la società di consulenza tecnologica Thoughtworks Americas, che collabora con i CIO per affrontare le loro principali problematiche e priorità IT.
“La maggior parte delle conversazioni che ho con questa tipologia di manager verte su come ridurre il time-to-value”, confida.
Anche altri lo notano.
Info-Tech Research Group tiene a precisare che la creazione di “team di prodotto esponenziali per realizzare il valore dell’AI” è una delle cinque priorità principali per i CIO nel 2025 [in inglese]. “Sfruttare le possibilità offerte dall’intelligenza artificiale richiede una risposta esponenziale”, si legge nel rapporto Info-Tech. “È responsabilità del Chief Information Officer abbattere i silos tra l’IT e il resto dell’azienda per cogliere questa opportunità”.
Il rapporto 2025 Global CIO Report di Logicalis [in inglese], un fornitore di infrastrutture e servizi tecnologici con sede nel Regno Unito, sottolinea che “i leader tecnologici devono bilanciare l’innovazione con la creazione di valore reale” e che “il 95% delle organizzazioni sta investendo in tecnologia per creare flussi di entrate completamente nuovi”.
Tuttavia, il rapporto ha evidenziato il fatto che “un gran numero di essi riconosce che gli investimenti in tecnologie di nuova generazione non hanno ancora prodotto i rendimenti previsti. Questo divario tra investimenti e valore realizzato ha intensificato la pressione sui CIO”.
6. Geopolitica
I Chief Information Officer oggi prestano anche maggiore attenzione alle notizie geopolitiche e cercano di determinare quali potrebbero essere le conseguenze di ciò che accade nel mondo per loro, per i loro reparti IT e per le loro aziende.
“Questi sono tempi di grande incertezza e i CIO si chiedono come influenzeranno i portafogli, i budget e le iniziative IT”, commenta Squeo.
Per esempio, alcuni leader tech stanno rimpatriando i team all’estero, fa notare. Altri stanno facendo lavorare le loro squadre solo su iniziative a sostegno del lavoro dell’azienda negli stessi Paesi in cui si trovano i lavoratori, aggiunge.
Anche Sherwood di Wolters Kluwer ha avvertito l’impatto del clima geopolitico, per esempio in tema di dazi [in inglese].
“Non siamo un’azienda manifatturiera, quindi non siamo colpiti come altri, ma resta comunque un problema”, riflette, sottolineando che l’aumento del costo delle attrezzature tecnologiche per la sua azienda a seguito dei dazi potrebbe essere notevole.
Dichiara, inoltre, che lui e i suoi colleghi dirigenti hanno resistito alla tentazione di adottare misure reazionarie e stanno invece seguendo un “approccio attendista su molte delle notizie”. Tuttavia, sta già valutando quali fornitori potrebbero essere nella posizione migliore per aiutare ad attenuare l’impatto delle guerre commerciali e dei dazi, qualora fosse necessario.
7. I costi e come contenerli
I costi sono una questione ricorrente per i CIO, ma quest’anno hanno assunto un’importanza ancora maggiore a causa dei significativi aumenti dei beni e dei servizi [in inglese] che si sono verificati a causa dell’inflazione e del contesto geopolitico.
“Il contenimento e il controllo delle spese continuano a essere questioni importanti, poiché stiamo assistendo a aumenti massicci di alcuni costi tecnologici, come le licenze. Alcuni CIO stanno registrando aumenti multipli nei casi di rinnovo e hanno poche alternative se non quella di pagare”, dichiara Dave Borowski, senior partner e responsabile dell’ufficio di Washington della società di servizi digitali West Monroe.
Anche Trkay di FICO indica la gestione delle spese come una delle questioni principali, sebbene citi i costi relativi all’intelligenza artificiale e al cloud [in inglese] come fattori primari.
“La rapida adozione della GenAI ha portato a un aumento delle spese per il cloud, spesso imprevedibili, in particolare a causa dei carichi di lavoro intensivi per le GPU e dei progetti pilota frammentati”, dice, aggiungendo che i CIO devono trovare un equilibrio tra innovazione e responsabilità fiscale.
“Ciò implica non solo l’adozione di soluzioni di intelligenza artificiale all’avanguardia, ma anche la garanzia che queste iniziative siano convenienti e in linea con gli obiettivi aziendali. I reparti IT devono implementare solidi framework di governance per valutare il ritorno sull’investimento (ROI) dei progetti di AI e prevenire lo spreco di risorse”.
Per farlo, Trkay sostieneche FICO sta adottando un approccio più disciplinato agli investimenti nell’AI, dando priorità ai casi d’uso ad alto valore e concentrandosi su progetti con vantaggi chiari e misurabili [in inglese]; implementando strumenti di ottimizzazione dei costi [in inglese] e applicando l’intelligenza artificiale per ottimizzare se stessa; migliorando l’infrastruttura e sfruttando strategie multicloud [in inglese] per selezionare le generazioni di GPU e i tipi di istanze appropriati in base ai requisiti prestazionali.
“Questo passaggio da una sperimentazione su larga scala a iniziative di intelligenza artificiale mirate e orientate al ROI rappresenta una maturazione nel modo in cui le imprese approcciano l’AI, bilanciando l’innovazione con pratiche finanziarie sostenibili e le prestazioni con la responsabilità”, aggiunge.
8. Talento
“Il talento è stato un problema importante per anni e continua ad esserlo”, racconta Borowski di West Monroe, spiegando che i CIO sono concentrati sulla disponibilità e sulla concorrenza per i talenti IT, entrambi aspetti che rimangono critici.
Sono inoltre concentrati sulla determinazione delle competenze di cui avranno bisogno nel prossimo anno o nei prossimi due anni, che ora più che mai rappresentano un obiettivo in continua evoluzione.
Secondo il sondaggio 2025 State of IT Skills Survey [in inglese] condotto dal fornitore di talenti tecnologici Revature, il 77% delle aziende intervistate ha dichiarato di essere stato colpito dal divario di competenze IT, e l’84% dei responsabili delle decisioni era preoccupato di trovare risorse IT nel 2025. Inoltre, gli intervistati hanno dichiarato di essere maggiormente preoccupati per la ricerca di figure qualificate con le competenze necessarie (71%), per ottenere più rapidamente talenti dalle società di reclutamento di personale IT (57%) e per l’upskilling/reskilling di risorse interne (53%) [in inglese].
9. Sicurezza, compresi i rischi legati a terzi
Il sondaggio “2025 State of the CIO” di CIO.com [in inglese] ha indicato le iniziative tecnologiche relative alla sicurezza e alla gestione dei rischi come una delle principali aree di spesa IT, al secondo posto nell’elenco delle principali iniziative tecnologiche pianificate dagli intervistati per l’anno in corso. (L’apprendimento automatico/l’intelligenza artificiale era al primo posto).
Secondo Sherwood, questa spesa è giustificata.
“I malintenzionati continuano a diventare più intelligenti e a disporre di maggiori risorse finanziarie, e stanno sfruttando l’AI più di chiunque altro”, afferma. “È questo che ci tiene svegli la notte”.
Sherwood fa leva su questa vigilanza, sostenendo: “Voglio che siamo sempre preoccupati, perché la fiducia crea un falso senso di sicurezza”. Allo stesso tempo, riconosce che i CIO non possono essere sicuri al 100%. Pertanto, si affida al registro dei rischi della sua aziende per prendere decisioni strategiche, rivedendolo mensilmente e adeguandolo alle circostanze.
Diane Carco, ex CIO e ora presidente della società di consulenza gestionale Swingtide, fa notare che negli ultimi anni il rischio legato a terzi [in inglese] è diventato una preoccupazione molto più significativa per i leader IT.
“Quasi tutti i rischi per la sicurezza provengono ora da terze parti e sempre più organizzazioni tecnologiche devono rafforzare la gestione dei rischi di questo tipo”, aggiunge.
10. Prepararsi al futuro
I progressi nell’intelligenza artificiale, nel quantum computing e in altre tecnologie, insieme alle continue trasformazioni dirompenti dell’era attuale e alla natura imprevedibile del mondo, spingono i dirigenti più esperti, compresi i CIO, a rendere le loro imprese a prova di futuro.
“Mi chiedo sempre: ‘Stiamo continuando ad adattarci ai cambiamenti?’, fa notare Sherwood. ”Se penso a quanto tempo dedicavo a riflettere sul futuro 10 anni fa, era molto meno. Allora i cambiamenti erano più lenti. Ora è un processo mentale quotidiano o almeno settimanale, mi chiedo se stiamo costruendo un’azienda in grado di prosperare con tutti questi cambiamenti”.
Per esempio, ora desidera avere nel suo team più “atleti multisport” che specialisti puri, per assicurarsi di avere collaboratori disposti e in grado di evolversi al mutare del lavoro. Inoltre, cerca aziende tecnologiche che possano lavorare come partner [in inglese], ampliando gli ecosistemi che apportano ai loro accordi per aiutarlo a prepararsi al futuro.
Anche i CIO leader stanno evolvendo, poiché il loro ruolo continua a trasformarsi in quello di agenti del cambiamento e partner strategici [in inglese], conclude Borowski di West Monroe. I CIO devono possedere le capacità di leadership necessarie per guidare l’innovazione e sviluppare strategie man mano che il loro ruolo evolve, se anche loro vogliono essere pronti per il futuro.
