今回、「Leadership Live Japan」に出演するゲスト、ロート製薬株式会社の執行役員 CIO（Chief Information Officer）の樋口正也氏をお迎えし、CIOのキャリアや仕事観、やりがい、魅力などについて語ってもらいました。
財務からAI、クラウド、復興支援まで：変化を恐れず挑み続けたキャリアの軌跡
私は大学卒業後、IBMに入社し、26年間勤務しました。その間、社長や人事以外のほとんどの業務に携わり、16の業種を経験しました。最初に配属されたのは財務部門で、4年間、損益計算書（P/L）やバランスシートを毎日読み込む日々を送りました。
この経験が、今の私の経営視点の土台となっています。
もともと私はソフトウェア開発に強い関心がありました。思い切って当時のCFOに相談したところ、CTO兼研究所のトップに掛け合ってくださり、念願だったソフトウェア開発研究所（日本IBM大和事業所）への異動が実現しました。財務出身という異色の経歴で、ソフトウェア開発とはまったく業務も違っていました。しかし、それこそ移ってから自己研鑽を重ねることで、問題なく開発の現場に溶け込むことができました。
研究所では12年間在籍しました。そこでは3ヶ月ごとに新しいプロジェクトに参加し、プログラム開発に取り組みました。財務の知識を活かし、企業の倒産確率を予測するAIソフトウェアの開発にも携わりました。これは、ニューラルネットワークを使って財務諸表から企業のリスクを分析するもので、今で言うAIの先駆け的な取り組みでした。
そして、2009年頃には、クラウドコンピューティングの波が到来します。当時、IBM本社でもまだクラウド事業は本格化していませんでしたが、日本から先行して立ち上げることになり、私はその中心メンバーとしてアメリカ本社にも赴任しました。
帰国後、東日本大震災が発生。私はすぐに東北へ入り、岩手県南三陸市を中心に復興支援に取り組みました。クラウド技術を活用しながら、スマートシティ構想と連携した支援活動を行い、現地責任者として2年間活動しました。
その後東京に戻り、WatsonやAI関連の事業に携わりました。さらに、LINEグループに執行役員として参画し、日本発のベンチャー企業の経営にも挑戦しました。
コロナ禍を経て、ベイシアグループ（カインズワークマン）に移り、CDOとしてIT子会社を立ち上げ、代表取締役を3年間務めました。そして現在はご縁があり、ロート製薬にて新たな挑戦を続けています。
IBMからカインズワークマン（現ベイシアグループ）までの軌跡：人材と組織の力を引き出す
「すべてが深い経験でした。」
そう語るのは、カインズ、ワークマンなどグループ会社30社を含むと売上総額1兆円を超える小売グループ（現ベイシアグループ）の変革を牽引した樋口氏。IT人材の採用から人材育成、制度改革の刷新まで、まさに“人事含めてすべてを担った“と言います。
「当時はエンジニアがスーツ姿をしていましたが、今はカジュアルな服装で働いています。服装一つとっても、カルチャーを変えるというのは大きな挑戦でした。」
DX（デジタルトランスフォーメーション）という言葉が軽く使われがちな昨今。しかし、樋口氏はその本質を「人と組織」に見出す。IT人材の採用・育成の仕組みをゼロから構築し、制度そのものを見直すことで、社員が働きやすい環境を整えていった。
「制度を変えることも重要ですが、採用、育成含めて人、組織が変わることが重要です。」
一方で、技術面でも彼の歩みは深い。30年前、IBMの新人時代からAIに触れ、Watosonのプロジェクトにも関わってきました。今、生成AIが急速に進化する中で、樋口氏はその変化を冷静に見つめています。
「AIは私の人生とずっとつながっている存在です。時代によって形は変わっても、本質は変わらない。だからこそ、今の生成AIの波も、しっかりと人と組織に根ざした形で活かしていきたい。」
人、組織、そして技術。三つの軸をつなぎながら、樋口氏はこれからも変革の最前線に立ち続けます。
キャリアの軸を自分で作る：IBMで学んだ最も印象深いアドバイス
「自分のキャリアは、自分で作るんだ。」
この言葉が、今も胸に残っています。樋口氏がIBMに入社して間もない頃、理系出身でソフトウェア開発を志していたにもかかわらず、最初に配属されたのはまさかの財務部門でした。
「なぜ自分がここに？」という戸惑いの中で、当時の上司からかけられたのがこの言葉でした。
最初は手応えもなく、ただ目の前の仕事に向き合う日々。しかし、やがて気づく。
「与えられた環境に甘んじるのではなく、自分の軸を持ち、自分の意思でキャリアを切り開くことが大切なのだ」と。
その後、研究開発部門に異動し、AIや機械学習のプロジェクトに携わるようになります。周囲からは「本当にやっていけるのか？」と心配されることもありましたが、実は裏でずっとコードを書き続け、技術を磨いていました。そうした努力が評価され、チャンスをつかんだ。
「自分のやりたいことがあるなら、会社の指示を待つだけではなく、自分で動く。責任も自分で持つ。」
それが本当の意味でのキャリア形成だと思います。
この“自走する力”は、現在の仕事にも通じています。カインズやワークマンを含む大規模グループでの合意形成や制度改革、カルチャー変革においても、丁寧なコミュニケーションとフットワークの軽さが大きな武器となりました。
「どんなに優れた戦略や技術があっても、人と人との信頼がなければ前には進めません。だからこそ、コミュニケーションを丁寧に積み重ねることが、リーダーシップの本質だと感じています。」
ビジネスとITの両面でリーダーシップを発揮し続ける樋口氏。その原点には、若き日の「自分の軸を持て」という言葉と、それを信じて行動し続けた自分自身の姿があります。
「こういう道もある」：若者に示す、新しいキャリアのロールモデル
「自分のキャリアは、自分で作る。」
この言葉を軸に、樋口氏はこれまで16の職種を経験し、IT業界の最前線で多様な役割を担ってきました。前職ではCIO（最高情報責任者）とCDO（最高デジタル責任者）を兼務し、DXの推進において中核的な役割を果たしてきました。
「5～6年前にDXという言葉が広まり始めた頃、ふと考えたんです。ITの“提供側”としてのキャリアだけで本当にいいのか？」
その問いに導かれるように、樋口氏は“使う側”――つまり事業会社の立場で、自らの経験を還元する道を選びました。プロバイダーとして培った知見を、今度は現場で活かす。それが、CIOやCDOとしての真の価値だと考えました。
「これまでの経験をフルに使える場所を、自分のキャリアの集大成として選びました。それは単なる転職ではなく、新しいキャリアの“型”を自ら作る挑戦でもありました。」
この挑戦は、次世代へのメッセージでもあります。IBM時代の仲間たちが外資系の大手企業で活躍する中、樋口氏は“対岸”に立ち、事業会社の中から変革を起こすロールモデルになりたいと語ります。
「少し大げさかもしれませんが、自分自身が新しいキャリアのパターンを示す存在になれたらと思っています。若いメンバーが“こういう道もあるんだ”と感じてくれたら、それが一番の喜びです。」
そして、もう一つ大切にしているのが「人との縁」だ。かつての同僚や仲間たちとのつながりが、今もキャリアの中で生きています。
「キャリアは一人で築くものではありません。仲間とのご縁や、人生の中で出会う人々との関係が、自分の役割を形づくってくれる。そう実感しています。」
DX時代のリーダーに求められるのは、技術だけではありません。
自らの経験を活かし、未来の世代に道を示す“志”こそが、真のリーダーシップなのかもしれなません。
“橋渡し役”から“変革の主役”へ：経営と未来をつなぐCIO/CDOの真価
CIOやCDOというと、どうしても“テクノロジーの人”という印象を持たれがちです。でも、本質はそこではありません。
そう語るのは、IBM、カインズ、ワークマンやロート製薬など、異なる業界で経営とテクノロジーの橋渡しを担ってきた樋口氏。彼が強調するのは、「経営視点」の重要性です。
「経営とは何か？それを自分の言葉で語れるほどに理解していなければ、どんなに優れたテクノロジーも、会社のための施策にはなりません。」
AIやDXといった先端技術を導入する際も、それが企業の方向性と合致していなければ、単なる“趣味”で終わってしまう。だからこそ、経営の現状を深く理解し、「なぜ今それをやるのか？」を明確に説明できる力が求められます。
「テクノロジーと経営が結びついて、初めて“優先順位”が生まれるんです。」
さらに、樋口氏は未来を見通す力の重要性にも言及します。AIの進化が象徴するように、5年前には想像もできなかった世界が今、現実になっています。
「5年後、10年後に何が起こるのか。完璧に予測することはできなくても、情報を集め、精度の高い“先読み”をする努力は必要です。」
そのためには、テクノロジーへの深い理解と、経営・社会の動向を読み解く力、そして人とのコミュニケーション力が不可欠です。
「そんな人材が本当にいるのか？と思われるかもしれません。でも、だからこそ、私たちはその“総合力”を磨き続けなければならないのです。」
DXとは、単なるデジタル化ではありません。
それは、企業の未来を見据え、経営とテクノロジーをつなぐ“変革”そのもの。
樋口氏の言葉は、これからのCIO/CDO像に新たな視座を与えてくれます。
ITリーダーを目指す人たちにどのようなアドバイスをしますか？
「ITの導入には、当然テクノロジーの知識や経験が求められます。でも、それだけではCxOにはなれません。」
そう語るのは、数々の企業でCIO/CDOを歴任してきた樋口氏。ITリーダーが真に経営の中枢に立つためには、技術偏重の姿勢から脱却し、「経営目線」で物事を捉える力が不可欠だと強調します。
「例えばセキュリティの話をするとき、IPアドレスがどうのこうのと言っても、経営層には伝わりません。『このリスクが現実化すれば、どのくらいの経営インパクトがあるか、企業の信頼が失われ、事業継続に影響する』といった形で伝える必要があるんです。」
つまり、“伝え方”こそがリーダーの力。経営層が理解し、判断できる言葉で語ることが、テクノロジーと経営をつなぐ架け橋になります。
「自分では伝えているつもりでも、立場が違えば伝わらない。だからこそ、常に“経営者の立場”で考える習慣を持つことが大切です。」
この視点は、樋口氏がチームを育てるうえでも大切にしていることです。単に知識を教えるのではなく、「どうすれば自分ごととして捉えてもらえるか」を常に考えながら、メンバーに向き合っています。
「苦労というより、リーダーとしての責任ですね。どう伝えれば、メンバーが“自分のこと”として考えられるようになるか。それを常に意識しています。」
ITリーダーがCxOへと進化するためには、技術力だけでなく、経営視点・伝える力・育てる力という“総合力”が求められます。
樋口氏の言葉は、これからのリーダー像に新たなヒントを与えてくれます。
柔軟性が生む強さ：ロート製薬のダブルジョブ制度に見る未来型組織
「これは、私にとっても初めての経験でした。」
そう語るのは、ロート製薬でCIO/CDOとしてデジタル変革を推進する樋口氏。同社には、非常にユニークな人事制度がいくつか存在するが、その中でも特にIT部門にとって大きな意味を持つのが「ダブルジョブ制度」です。
この制度は、名前の通り所属部署とは別の部門の仕事も“兼務”する仕組みです。たとえば、サプライチェーンや生産管理の現場にいる社員が、ITプロジェクトにも関わることで、現場とITの橋渡し役を担う。これにより、部門間の言語ギャップを埋め、プロジェクトを“ワンチーム”として機能させることができます。
「IT側だけでは現場のリアルが見えない。逆に現場だけではテクノロジーの可能性が見えない。だからこそ、両方を自分ゴトとして捉える人材が必要なんです。」
この制度の特徴は、柔軟性にあります。5割・5割、8割・2割などといった、それぞれの部門の仕事につく比率についての規定目安はなく、実際には本人の裁量と信頼関係に基づいて、状況に応じてダイナミックに調整されます。
「“今週はこっちに集中したい”というような調整も、現場の波動に合わせて自然にできます。これは非常に効率的で、ロートらしい柔軟さだと思います。」
中には「実は最近、トリプルジョブなんです」と笑いながら話す社員もいるという。こうしたメンバーは志が高く、自らの役割を広げながら、会社や会社のために一肌も二肌も脱ごうとする姿勢を持っています。
「まさに“キャリアを自分で作る”という考え方と通じています。私自身のこれまでの歩みとも重なる部分が多く、ロートの“人を大切にする文化”がよく表れている制度だと感じます。」
ダブルジョブ制度は、単なる人事施策ではありません。
それは、組織の壁を越え、個人の成長と企業の進化を同時に実現する“仕組み”であり、特に「人を重視して人を大事にする」ロート製薬という企業のカルチャーそのものを象徴する存在なのかもしれません。
より具体的なCIOの仕事観、やりがいや魅力に焦点を当て、リーダーシップやITリーダーへの効果的なアドバイスなど、樋口氏に話を聞きました。詳細については、こちらのビデオをご覧ください。
以上
